Элементы власти: уроки лидерства и влияния - Терри Бэкон

Похожий процесс происходит и в организациях. Структура формальной власти – это карта того, как должна распределяться власть и как должна осуществляться деятельность. Однако в ходе выполнения производственной задачи сотрудники предприятия развивают связи с людьми, занимающими другие должности, работающими в других подразделениях и даже регионах. Они узнают, кто чем занимается, кто знающий специалист и к кому можно обратиться за помощью. Становится известно, кто лучше других разрешает проблемы, больше знает о продуктах и клиентах, на кого можно положиться, кто информирован лучше других, а кто в наибольшей степени настроен на сотрудничество. Возникают новые отношения с симпатичными и надежными людьми. Появляется понимание внутренней ситуации: кто борется за власть, кто наушничает боссу, у кого самые крепкие и обширные связи с остальными сотрудниками. Становится ясно, где можно столкнуться с препятствиями, как сотрудничать с людьми или подразделениями, затрудняющими работу. Если бы мы составили карту всех связей сотрудников и их взаимозависимости, то узнали бы, сколько «нейронных сетей» насчитывает организация и как в ней распределяется власть.

Структура формальной организационной власти, представленная в виде схемы, иллюстрирует теоретическое распределение власти. Неформальные рабочие процессы, или «нейронные сети», организации отражают фактическое ее распределение.

«Нейронная сеть» выявляет сотрудников, которые находятся в центрах информационных сетей, пронизывающих организацию. Они знают больше людей, больше общаются, владеют большими объемами информации, знают, что и как сделать, и необходимы для успешной работы организации. Мы обнаружили также, что многие люди, обладающие большими связями, не входят в управленческую иерархию. Одни – обычные надежные сотрудники, другие вполне могут стать помощниками руководителей, третьи, в сущности, имеют второе рабочее место у кулера с водой (они знают все сплетни). Кто-то лучше, чем официальные лидеры, понимает, как следует управлять организацией и что чувствуют ее сотрудники, поскольку умеет слушать и коллеги откровенны с ним. Кто-то способен добиться власти, зная, как работают системы и процессы, и умея обойти бюрократические препоны. Разумеется, ряд сотрудников обладает большими полномочиями в силу своей должности, однако руководящая роль – достаточное, но не необходимое условие для власти.

В организационной «нейронной сети» многие люди, не занимая руководящих должностей, обладают определенной влиятельностью за счет сильных источников организационной и персональной власти. Это те, кто имеет хорошие знакомства в компании (власть сети связей), больше знают по сравнению с остальными (информационная власть) и пользуются большим уважением и доверием коллег (власть репутации). Кроме того, власть дает и выгодное положение в организационной иерархии (например, должность помощника СЕО или другого топ-менеджера). Такая неформальная власть часто базируется на осведомленности (власть знания), коммуникативности (власть экспрессивности), умении располагать к себе (власть привлекательности), а также надежности и осмотрительности (власть характера). Неформальные рабочие отношения в организации – те самые самоорганизующиеся «нейронные сети», о которых я говорил, – могут в определенной степени отражать формальную структурную схему организации, но это отражение всегда будет размытым.

В своей книге Power and Influence: Beyond Formal Authority («Власть и влияние. По ту сторону формальных полномочий») известный ученый из Гарварда Джон Коттер отмечает, что одной из движущих сил власти является противоборство разнообразия и взаимозависимости. Он определяет разнообразие как «различия между людьми с точки зрения их целей, ценностей, линии поведения, предположений и восприятия мира»{107}. Возникающая при общении взаимозависимость дает людям некоторую власть друг над другом. Такая динамика создает потенциал для продуктивного сотрудничества, но вместе с тем и почву для конфликтов, бюрократической стагнации, интриг и т. д. По словам Коттера, «когда степень взаимозависимости на рабочих местах высока, односторонние действия почти невозможны. У многих людей появляется право приостанавливать, запрещать или саботировать действия, поскольку у них есть небольшая власть над ситуацией, которая действует на все решения любой степени важности. Такая власть может основываться на формальном авторитете их должностей, на финансовых или человеческих ресурсах, которые они контролируют, на особом опыте или знаниях, на законе или законных полномочиях или на чем бы то ни было еще»{108}. При наличии организационных патологий борьба за власть становится настолько интенсивной, что возникают враждующие группировки, которые не только вредят предприятию, но и уничтожают его. В здоровых организациях подобная борьба часто стимулирует появление креативных подходов к решению проблем, корректировку предположений, целей и приоритетов, а также мотивацию сотрудников на достижение общей цели.

В иерархических организациях, таких как армия и церковь, распределение полномочий, как правило, соответствует формальной организационной структуре, поэтому власть отражает границы и уровни иерархии. Жесткость распределения власти не противоречит существованию «нейронных сетей» в них – она лишь означает, что структура формальной власти в значительной мере определяет, кто какими полномочиями наделен. В более свободных организациях, особенно с матричной структурой управления, схема распределения власти, как правило, отражает прежде всего «нейронные сети», особенно когда парадигма лидерства высшего руководства основана на совместной работе и консенсусе. Когда людям предоставляют свободу в развитии отношений и каналов, максимально способствующих в работе и достижении целей, они начинают самоорганизовываться. Со стороны процесс может показаться хаотичным, но на самом деле он весьма эффективен. Когда подобное происходит, власть распределяется органично, отражая силу личностных и организационных источников власти каждого отдельного сотрудника.

У него заразительный смех, пытливый и живой ум и безошибочное чутье в бизнесе. В 1994 году Джефф одним из первых попытал счастья в сфере электронной торговли и, создав один из самых знаменитых брендов на планете, был провозглашен человеком года журналом Time, попал в список лучших лидеров Америки по версии U. S. News & World Report, стал миллиардером сам и сделал миллиардерами своих родителей. Мальчик, выросший впоследствии в интернет-магната, родился в Альбукерке, подрастал в Хьюстоне, его воспитывала мать Джеки и приемный отец, кубинский эмигрант Мигель (Майк) Безос. В три года Джефф попросил нормальную кровать вместо детской, но мама отказала ему. Вскоре она застала его с отверткой разбирающим кроватку. В юности Джефф постоянно что-то чинил, проводил эксперименты и разрабатывал научные проекты, например пытался сделать из старого пылесоса Hoover воздушную подушку (Джеки жаловалась, что по мере взросления его эксперименты становились все масштабнее и уже не помещались в их гараже). Лето он проводил на ферме дедушки по матери, Престона Гайза, на западе от Сан-Антонио. Гайз работал менеджером в Комиссии по атомной энергии, поэтому оказался прекрасным наставником для внука, поддерживая его интерес к науке и обучая техническим навыкам, например сварке, прокладке труб и ремонту машин. Позже Джеки говорила, что один из главных уроков, который Джефф усвоил от Гайза, – уверенность, что нет нерешаемых проблем. Любое препятствие предоставляет какую-то новую возможность.