Управляя рисками. Клиринг с участием центральных контрагентов на глобальных финансовых рынках - Питер Норман

«Краткие тезисы» были в деталях изложены в 69-страничном докладе CPSS – IOSCO. Например, примечания к рекомендации № 5 насчет «финансовых ресурсов» давали операторам центральных контрагентов весьма ценные инструкции по проведению стресс-теста и советовали операторам готовиться к значительно бо́льшим проблемам, чем тот минимум, который был указан в кратких рекомендациях. То есть «планирование должно учитывать вероятность дефолта двух и более участников за короткий период, что повлечет за собой больший риск, чем крах одного, пусть самого крупного, участника».

Комментируя всегда непростую проблему управления, примечания к рекомендации № 13 в особенности подчеркивали роль совета директоров и тех задач, которые он ставит перед сотрудниками. Совет директоров, подчеркивается в докладе, «должен обладать достаточными знаниями и принимать во внимание интересы всех сторон».

В докладе выделялись также проблемы управления рисками, которые возникают из-за конфликта интересов между владельцами центрального контрагента, менеджерами, участниками клиринга и теми биржами и клиринговыми платформами, которые обслуживают центрального контрагента. В качестве решения этой проблемы эксперты настаивали на достаточной независимости управляющих рисками центрального контрагента и четком разграничении подчинения управления рисками и других операций центрального контрагента. «Зачастую требуется создание независимого комитета по рискам», – подчеркивалось в докладе.

14.4. Конфликты и инновации в Азии

События, произошедшие в Японии, наглядно продемонстрировали, как важны бдительность и разумное корпоративное управление. В апреле 2005 года инвестиционный фонд, контролируемый Йошиаки Мураками, одним из немногих частных инвесторов Японии, приобрел 10 % только что акционированной Фондовой биржи Осаки (OSE). В качестве крупнейшего акционера биржи фонд начал оказывать давление на совет директоров, требуя заметно повысить дивиденды.

У биржи имелся собственный центральный контрагент, который позволял ей сохранять позиции ведущего японского рынка деривативов. Политика инвестиционного фонда вынуждала биржу «обналичить» часть финансовых ресурсов, хранившихся в центральном контрагенте на случай дефолта кого-либо из участников клиринга.

Эта ситуация в острой форме обнажила конфликт интересов, который грозил центральным контрагентам в результате акционирования. Преодолеть конфликт удалось обходными маневрами и поэтапно. В августе 2005 года японское Агентство финансовых услуг (FSA) пресекло амбициозные планы Мураками, запретив его фонду приобретать свыше 20 % OSE. Затем в декабре, после долгих закулисных маневров, стало известно, что фонд Мураками продал все свои акции OSE. В следующем году Мураками предстал перед судом по обвинению в инсайдерских торговых операциях (вроде бы это обвинение не было связано с вышеизложенной историей). В итоге в июле 2007 года Мураками уплатил штраф и отправился в тюрьму.

Мораль этой истории, по мнению Томоюки Шимода, директора Института денежных и экономических исследований Банка Японии, заключается в том, что при формировании структур управления нужно нащупать «оптимальную степень сближения» между центральными контрагентами и акционируемыми биржами8. Оптимальная степень подразумевает достаточную автономность управляющих рисками центрального контрагента, адресные финансовые ресурсы для управления рисками и четкую политику, определяющую долевое участие акционеров в покрытии убытков.

Осакский инцидент заставил также обратить внимание на существенные изменения в финансовых инфраструктурах, в том числе в центральных контрагентах, произошедшие в Азиатско-Тихоокеанском регионе в самом начале XXI века.

Азиатский финансовый и экономический кризис 1997–1998 годов временно затормозил развитие инфраструктуры в регионе.

Однако центральные контрагенты успели утвердиться в Азиатско-Тихоокеанском регионе задолго до кризиса, и подчас именно от них исходили существенные инициативы. Сиднейская фьючерсная биржа (SFE) оказалась по ряду ключевых параметров первой в начальные годы финансовых фьючерсов: так, она первой провела в 1980 году фьючерсный контракт с оплатой наличными, клиринг которого осуществляла ICCH. Благодаря главным образом деятельности Вай Рейша сиднейское отделение ICCH уже в 1980-е годы сделалось пионером в сфере технического развития клиринговых систем.

Другим достижением региона стало заключенное в 1984 году соглашение о взаимозачетах между Чикагской товарной биржей и ее сингапурским протеже – Сингапурской международной валютной биржей (SIMEX), согласно которому любая из этих бирж могла осуществлять взаимозачеты по определенным контрактам. Индийские фондовые биржи – Бомбейская и Национальная, обе в Мумбае – обязали центральных контрагентов проводить клиринг и осуществлять гарантию сделок за несколько лет до того, как к подобному решению пришли ведущие европейские рынки акций9.

Однако на пороге XXI века основные новации в области клиринга осуществлялись в США и Европе. Слияние NSCC и DTC с последующим формированием в 1999 году DTCC привело к появлению гиганта, осуществлявшего клиринг и расчеты в масштабах континента и подумывавшего о распространении своих аппетитов на весь мир. В Европе такие клиринговые палаты, как LCH, Clearnet и Eurex, начали исследовать возможности бизнеса за пределами национальных границ. В Азии, еще переживавшей последствия кризиса 1997–1998 годов, центральные контрагенты оставались внутригосударственными, и сам регион отставал по уровню экономической консолидации от Европы и США.

Тем не менее, когда в 2001 году была создана ЦК-12 – группа ведущих клиринговых организаций, – четверо из ее тринадцати членов представляли Азиатско-Тихоокеанский регион. Рейш, к тому времени занимавший должность исполнительного вице-президента Hong Kong Exchanges and Clearing, стал вице-президентом группы, а через год ему предстояло ее возглавить10. Регион начал быстро догонять Европу и Америку, консолидация трейдинговых и клиринговых организаций на национальном уровне осуществлялась в хорошем темпе.

В 1999 и 2000 годах Гонконгская фондовая и фьючерсная биржа была акционирована и слилась с Hong Kong Securities Clearing Co. (HKSCC), образовав холдинг Hong Kong Exchanges and Clearing (HKEx). В Сингапуре SIMEX и Сингапурская фондовая биржа объединились и создали Сингапурскую биржу (SGX), которая стала акционерным обществом в ноябре 2000 года.

В результате слияния четырех внутренних бирж и рынков деривативов в январе 2005 года родилась Корейская биржа (KRX) с единым центральным контрагентом и всеми преимуществами увеличившегося объема операций. Поскольку в Южной Корее среди розничных торговцев чрезвычайно популярен трейдинг опционов и фьючерсов, Корейская биржа оказалась в числе самых успешных в мире бирж деривативов по числу заключаемых и проходящих клиринг контрактов.

В Австралии в июле 2006 года завершилось слияние Австралийской фондовой биржи (ASX) и Сиднейской фьючерсной биржи (SFE), и все центральные контрагенты страны объединились в ASX, которая сохранила прежний бренд.

Тот же период отмечен существенными изменениями конкретно в сфере клиринга. В том числе:

– В апреле 2001 года была основана Индийская клиринговая корпорация (CCIL), занимавшаяся клирингом и расчетами по сделкам в секторе государственных ценных бумаг, инструментов валютного и денежного рынков.

– В 2002 году произошла консолидация клиринговых палат пяти фондовых бирж Японии и по образцу американской NSCC была создана Японская клиринговая корпорация по операциям с ценными бумагами (JSCC). 86,3 % этой компании принадлежало Tokyo Stock Exchange, а 12,9 % – OSE. JSCC с января 2003 года предлагала межрыночный клиринг облигаций и ценных бумаг с фиксированным доходом, а с февраля 2004-го – услуги по сделкам с деривативами на Токийской фондовой бирже.

– В мае 2006 года начала работу SGX AsiaClear, первая в Азии платформа, обеспечивавшая клиринг через центрального контрагента внебиржевых деривативов, в первую очередь нефти и фрахта.

Растущее значение азиатских центральных контрагентов в глобальном мире стало очевидно в апреле 2008 года, когда JSCC приняла у себя форум «Центральные контрагенты-12», второй «глобальный диалог» после Токио-2001. К этому времени число участников форума возросло до 20. Азиатско-Тихоокеанский регион был представлен лучше всех остальных регионов мира – семь членов от Азии11 плюс ASX.

Индийская CCIL, обслуживавшая специфические потребности быстрорастущей, развивающейся страны, пошла на существенные инновации: центральный контрагент брался осуществлять клиринг практически всех сделок в иностранной валюте между банками, как в долларах, так и в рупиях.