Элементы власти: уроки лидерства и влияния - Терри Бэкон

На ранних этапах жизненного цикла власть в организации обычно получают те, от кого максимально зависит основатель: 1) партнеры или первые сотрудники, поверившие в его мечту и участвовавшие в ее реализации; 2) те, кто примкнул позже и принял видение основателя, его ценности и рабочую этику и кто внес существенный вклад либо в создание нового продукта, либо в успех отношений с клиентами, а также 3) люди, чьи навыки, напористость, энергия и креативность способствовали росту и развитию предприятия от детства к юности и расцвету. По мере расширения организации происходит утрата власти 1) первыми сотрудниками, желающими захватить больше власти, чем основатель компании готов им предоставить; 2) людьми, не соответствующими принятому стилю управления (и таким образом мешающими работе), а также 3) теми, кто не справляется со своими обязанностями. Как правило, слабые работники, прекрасно проявлявшие себя, когда организация была молодой, не в состоянии идти в ногу с растущими требованиями – они просто не успевают.

По мере того как организация становится более зрелой и достигает расцвета, многое приходится менять. Больше нельзя действовать наобум. Решения должны быть более продуманными и менее спонтанными. Необходимо внедрять процессы и системы, которые помогут управлять громоздким и неповоротливым предприятием. Руководители должны демонстрировать высокий профессионализм и системно оценивать производительность. Многие компании, достигнув зрелости, превращаются из частных в публичные. При этом все сотрудники получают новые нормы и подвергаются частым проверкам, не исключая основателей (если они к этому моменту еще остаются в составе компании). На таких гораздо более зрелых предприятиях большую власть приобретают: 1) люди, занимающие главные должности в иерархии; 2) профессиональные менеджеры и специалисты по разрешению проблем, способные устанавливать системы, управлять ими и последовательно добиваться результатов; 3) ключевые исполнители, чьи значительные успехи делают их образцами для новых членов организации. К людям, утрачивающим власть, обычно относятся давние сотрудники, скучающие по прежним временам, когда компания больше напоминала семью, и питающие отвращение к нынешним жестким правилам.

На последних стадиях жизненного цикла организации правит бюрократия. Системы, процессы, правила и процедуры постепенно костенеют. Все руководители защищают свои сферы влияния, и любые перемены вызывают подозрение. Люди отказываются замечать предупреждающие сигналы о застое и действуют в убеждении, что рынок и клиенты должны приспосабливаться к стилю организации (но не наоборот). На этом этапе жизненного цикла власть переходит к руководителям отделов управления системами и бюрократам – сторонникам сохранения статус-кво. Остаются у власти и те, кто, отрицая необходимость давно назревших перемен, убеждает обеспокоенных коллег в том, что все хорошо, и прикладывает все силы, чтобы интригами продлить существующее положение и свое влияние. Все они не желают адаптироваться к постоянно меняющимся требованиям окружающего мира и внедрять инновации для поддержания предприятия. На данном этапе обычно теряют власть те, кто героически пытается преобразованиями реанимировать организацию и кого подавляют могущественные противники перемен, а также сдавшиеся и опустившие руки менеджеры.

Примерами организаций, находящихся на разных этапах жизненного цикла, могут служить Facebook (динамично развивающаяся компания), Amazon (ныне переживает расцвет) и Wang[70] (завершила свое существование). Разумеется, предприятия, достигшие этапа бюрократии, не всегда обречены. До того, как такое предприятие начнет умирать, бдительный совет директоров может уволить действующего СЕО и найти нового, который успеет преобразовать неуклюжего гиганта до того, как ему придет конец. Компания IBM несколько раз переживала обновление, наиболее значительное при Лу Герстнере. В последние годы произошли преобразования в Ford Motor Company, и она вновь стала жизнеспособной (General Motors, напротив, остается бюрократическим монстром и вряд ли выживет, по крайней мере в нынешнем виде). Структура организации развивается по мере того, как она реагирует на изменяющиеся внешние условия, в которых функционирует. Периодические изменения структуры производятся, чтобы привести ее в соответствие с существующими обстоятельствами или с господствующей парадигмой лидерства (более подробно об этом чуть позже). Однако и преобразованная структура по-прежнему представляет собой наилучшее предположение ее создателей о максимально эффективной работе.

В заключение отметим, что доля полномочий, которыми может обладать человек, зависит не только от силы его личностных и организационных источников власти (особенно от власти роли, проистекающей из его позиции в формальной структуре предприятия), но и от того, насколько он соответствует замыслу организации и стадии ее жизненного цикла. Еще одним важным фактором является степень его соответствия господствующей парадигме лидерства в управлении.

Как и Билл Гейтс, Марк Цукерберг бросил Гарвард, создал компанию – разработчика программного обеспечения и стал миллиардером, когда ему было немногим более 20 лет. Цукерберг рос умным и немного странным ребенком, который воспитывался в обеспеченной семье и рано начал увлекаться компьютерами. Во время обучения в средней школе Марк писал компьютерные программы, среди которых была коммуникационная программа для офиса его отца и музыкальный плеер Synapse, умеющий запоминать музыкальные предпочтения пользователя. Он учился в престижной частной школе – Академии Филлипса в Эксетере, где ему особенно удавалась классическая литература, а затем поступил в Гарвардский университет, где намеревался изучать психологию. Однако на первом же году обучения в Гарварде его внимание отвлекла студенческая шутка, которая впоследствии стала интернет-феноменом.

В Гарварде не было централизованной базы данных – списка студентов с фотографиями, информации о программах обучения и выбранных дисциплинах, хотя отдельные колледжи и общежития располагали такими сведениями. Поэтому Цукерберг получил доступ к защищенной области компьютерной системы Гарварда и скачал фотографии студентов и информацию из баз тех колледжей, компьютеры которых смог взломать. На основе этих данных он создал Harvard Face Mash – версию сайта Hot or Not[71], посетители которого могли оценить привлекательность человека по фотографии. На Face Mash Цукерберг в случайном порядке формировал пары фотографий и предлагал пользователям определить, кто из двух человек обладает более приятной внешностью. Неудивительно, что руководство университета быстро положило конец его компьютерным привилегиям и назначило наказание, настояв на обязательном извинении перед однокурсниками.