Скорость доверия - Стивен Кови

Нежелательная текучесть кадров обходится дорого. Затраты компании на замену работника в среднем составляют от полутора до двух его годовых зарплат.

Если культура на рабочем месте не характеризуется открытостью и честностью, то она не работает на удовлетворенность сотрудников, и вы будете страдать от текучести кадров и недостатка продуктивности, что будет стоить вам денег, недополученных идей и времени. В то же время, если культура этична, продуктивна и позитивна, люди будут оставаться и будут приверженными. Они будут двигать вашу компанию вперед.

Кент Мердок, президент и исполнительный директор О.С. Tanner Company Отток партнеров

Отток партнеров — это текучесть в рядах других заинтересованных сторон (в дополнение к текучести кадров). Когда доверие внутри организации низкое, это распространяется на ее взаимодействие с рынком, вызывая большую текучесть клиентов, поставщиков, дистрибьюторов и инвесторов. Эта проблема становится все более острой с развитием новых технологий, таких как блоги, которые стимулируют работников к тому, чтобы они делились своим опытом со всем миром.

Когда сотрудникам не доверяют, они склонны транслировать отсутствие доверия своим клиентам, и клиенты в итоге уходят. Моя сестра рассказала мне, как в ресторане, который она недавно посетила, она спросила официанта: «Что вы порекомендуете?» Что же ответил официант? «Я рекомендую вам пойти в другой ресторан».

Я не знаю, почему этот официант так сказал, но знаю, что работники склонны обращаться с клиентами так же, как с ними обращаются их руководители. Именно поэтому президент и операционный директор Southwest Airlines Колин Баррет сказала: «Поскольку мы подходим к обслуживанию клиентов— как внутренних, так и внешних — абсолютно одинаково, понятие „доверие“ для меня является в равной степени важным, говорю ли я о работниках, или о пассажирах».

Исследования показывают, насколько существенно различаются финансовые затраты на завоевание нового клиента и на сохранение существующего; некоторые считают, что новый клиент дороже на 500 %.

Обман

Обман — это явная нечестность, саботаж, обструкция, жульничество и нарушение правил — и затраты, связанные с этим, огромны. На самом деле большая часть первых шести налогов, которые приходится платить организациям, является результатом реакции менеджмента на этот налог на обман. В особенности это касается налогов на избыточность и бюрократизм. Поэтому вдобавок ко всем индивидуальным налогам есть косвенный налог — налог на обман, — вызывающий рост многих других налогов низкого доверия, которые связаны с борьбой с обманом, но при этом сами отнимают время и деньги.

По оценкам исследования, проведенного в 2004 г. Ассоциацией сертифицированных ревизоров по борьбе с мошенничеством, средняя американская компания теряет 6 % годового дохода из-за разного рода обманов. В случае с Enron налог на обман составил в конечном счете 100 % и поглотил компанию.

Обман — это практически исключительно вопрос характера — недостаток Цельности в сочетании с эгоцентричными Намерениями. Если в качестве единственного способа решения этой проблемы характера мы выберем усиление контроля, то, «натянув вожжи», мы лишь немного уменьшим налог на обман, но приведем в действие другие шесть налогов, которые в совокупности существенно больше — возможно, в пять-десять раз больше — первоначального налога на мошенничество.

Здравый смысл подсказывает, что следует притормозить и подойти к этой проблеме иначе. Нам нужно использовать все 4 Основы Доверия. Мы должны принимать людей на работу, ориентируясь на характер так же, как и на компетентность. Мы должны сфокусировать наше обучение и развитие на укреплении Цельности. и улучшении Намерений. Мы должны создавать этическую культуру, которая станет основным источником корпоративных традиций и ценностей. Как сказал социолог Эмиль Дюркгейм: «Когда традиции [культурные ценности] достаточны, законы необязательны. Когда традиции недостаточны, законы неисполнимы». Ключ — в укреплении культурных традиций и ценностей; без них никаких ресурсов и средств не будет хватать для обеспечения выполнения всех правил.

Правила не могут заменить характер.

Алан Гринспен, бывший председатель Федеральной резервной системы США

Когда вы просуммируете все расходы на налоги, которыми облагаются организации с низким уровнем доверия, разве могут остаться какие-либо сомнения в том, что существует значимая, прямая и бесспорная связь между низким доверием, низкой скоростью и высокими затратами?

7 ДИВИДЕНДОВ ВЫСОКОГО ДОВЕРИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

А теперь рассмотрим дивиденды высокого доверия. Очевидно, что противоположностью У налогам низкого доверия в организации являются дивиденды. Уменьшение или устранение избыточности, бюрократизма, выключенности, интриг, текучести кадров, оттока партнеров и обмана непременно окажет огромное положительное влияние на Счета Доверия и результаты в любой организации.

Но есть дополнительные дивиденды высокого доверия — дивиденды, которые ясно показывают, как доверие неотвратимо влияет на скорость и затраты… а также на третий показатель: ценность.

Увеличенная ценность

Высокое доверие увеличивает ценность в двух измерениях.

Первое измерение ценности — это акционерная стоимость. И данные очень убедительные! Как я уже указывал, в соответствии с результатами исследования Watson Wyatt 2002 г., организации с высоким доверием превосходят организации с низким доверием по прибыли акционеров (цена акций плюс дивиденды) на 186 %. Кроме того, согласно исследованию 2005 г. Russell Investment Group, доходность компаний, входящих в список 100 лучших компаний-работодателей в Америке по версии журнала Fortune (где критерий на 60 % определяется доверием), в четыре раза превосходила среднерыночную доходность за последние семь лет. Как заявил Fortune: «Сотрудники ценят свободу делать работу так, как они сами считают правильным, а хорошие работодатели доверяют им».

Второе измерение — ценность для потребителя. Благодаря следующим шести дивидендам, описанным ниже, организации с высоким уровнем доверия способны последовательно создавать и доставлять большую ценность своим потребителям, которая, в свою очередь, создает большую ценность для остальных ключевых заинтересованных сторон.

Ускоренный рост

Компании с высоким уровнем доверия превосходят компании с низким уровнем доверия не только в отношении акционерной стоимости, но и по объемам продаж и прибыли. Исследования убедительно показывают, что потребители покупают больше, покупают чаще, активнее рекомендуют другим покупателям и дольше остаются с теми компаниями и людьми, которым они доверяют. Кроме того, эти компании добиваются большего при более низких затратах. Конечный результат — это не просто ускоренный рост, но ускоренный прибыльный рост. Как сказал Джон Бреннан, исполнительный директор Vanguard Investments «Доверие — наш главный актив… Когда потребители научаются доверять нам, они генерируют поразительный рост».