Так погибают империи. История одного бизнеса - Анна Гулимова

– Могут создаваться «группировки» внутри коллектива. А именно – отдельно общаются привилегированные члены коллектива, а отдельно – все остальные. Этот процесс закономерен и часто неуправляем, так как, отмечая отчужденность коллег и их нежелание пускать в свой круг общения, пришедшие по родственным или дружеским связям постепенно (причем несознательно) начинают создавать свой, альтернативный коллектив, да еще и «приближенный к руководству».

Если Вы принимаете на работу не совсем уж «пропащего» родственника, для которого главное – где-то числиться, а на работу можно и не ходить, а вполне адекватного профессионала, он тоже рискует столкнуться с целым рядом объективных сложностей.

– Из-за страха потерять авторитет перед большей частью коллектива, и принимая на работу близкого человека, ряд руководителей сознательно завышает требования к оному, заметно наказывая при малейших ошибках (по принципу «бей своих, чтобы чужие боялись»). А если друг или родственник принимается на работу на должность рядовую, и над ним оказывается прослойка руководителей среднего звена не из разряда «своих», то они отыгрываются на данном сотруднике, в попытке доказать, что «влиятельные родственники нам не указ».

– Даже при идеальном поведении и руководителя, и всех принятых им на работу знакомых/друзей/родственников, в первое время (а бывает, что и подолгу) эти люди сталкиваются с нелюбовью, недоверием и подозрениями остальных членов коллектива (откуда могут взяться и группировки). Их считают шпионами, каждое их действие или слово рассматривается под микроскопом в попытке найти хотя бы намек на непрофессионализм. Их часто не приглашают на свойские «посиделки» после работы и замолкают в их присутствии, что само по себе тяжело выносить с эмоциональной точки зрения. Под таким «моральным прессингом» чаще всего сдается молодежь, для которой данная работы является одной из первых, и которым просто не хватает сил потерпеть.

– Правда, возможен и прямо противоположный вариант, когда такой человек становится мишенью для «хороших отношений». А именно: каждый член коллектива старается ему понравиться и завязать дружбу. Но не просто так, а с далекоидущей целью получить какие-то привилегии от близких отношений с родственником или другом руководителя. И, как только отношения более или менее установлены, сразу же начинается вал манипуляций из серии «ну скажи дяде, он же тебя послушает», «а ты за нас попроси, ты же родственник». Иногда – в довольно жесткой манипулятивной форме, вплоть до формулировок «хочешь здесь нормально работать – добейся того, что мы просим».

– Сам руководитель часто начинает такому человеку жаловаться на жизнь (родственник ведь) или просить совета по вопросам, о которых не стал бы разговаривать со своими подчиненными, ставя того в максимально неловкое положение. А несчастному только и остается, что либо испытать на себе раздвоение личности, в рамках которого он – и исполнитель и начальство (вернее, «жилетка» начальства, что очень близко), либо пытаться притвориться слабослышащим, когда ему в красках расписывают профессиональные (а часто и личностные) минусы коллег.

Кстати говоря, на государственной службе, работа в организации вместе с родственниками, просто запрещается, если речь идет о прямом подчинении (федеральный закон «О государственной гражданской службе Российской Федерации», принятый Государственной Думой 7 июля 2004 года и одобренный Советом Федерации 15 июля 2004 года, статья 16).

Безусловно, это не значит, что прием на работу друзей и родственников вообще не имеет права на существование. Просто для того, чтобы по максимуму избежать вышеописанных рисков, важно соблюдать несколько основных пунктов:

– Постарайтесь не сообщать коллективу о своих родственных (дружеских и т.п.) связях со вновь принимаемым на работу человеком. Предупредите об этом и его тоже. Это поможет избежать сплетен и первой волны негатива и подозрительности к нему.

– Четко разделите рабочее и приятельское взаимодействие (это наиболее сложный, но и наиболее важный пункт). В частности, объясните ему, что при других сотрудниках очень важно соблюдать субординацию (скажем, называть Вас по имени-отчеству и на «Вы», не заходить в кабинет без стука и пр.). Старайтесь не обсуждать на работе семейные или дружеские дела, во всяком случае, в присутствии других членов коллектива, не уединяться то и дело без необходимости в Вашем кабинете или, напротив, не уезжать демонстративно на одной машине на обед.

– Предъявляйте к новоиспеченному сотруднику все те требования, которые работают на других членов коллектива и все общие правила. Если в организации не позволено применять иной дресс-код, кроме делового, ему тоже не стоит появляться в джинсах. Обратите особое внимание на любые отклонения от общих норм и правил. Если в действительности есть необходимость в коррекции некоторых правил по отношению к нему (к примеру, речь идет о студенте, который будет приходить на работу позже или уходить раньше, или работать по свободному графику), – важно сразу же объяснить коллективу, с чем связаны эти моменты. Ни у кого не должно остаться впечатления, что это просто поблажки очередному «любимчику», иначе – снижение мотивации персонала Вам обеспечено.

– Контролируйте работу родственника или друга так, как Вы контролируете работу любого другого подчиненного. С одной стороны, не полагайтесь стопроцентно на то, что «сам знает, сам понимает, сам сделает» – ведь он тоже человек, которому свойственно ошибаться. Особенно внимательно подходите к вопросам неисполнения каких-то задач, не удовлетворяйтесь эмоциональными «отговорками» («Ты что, мне не веришь?! Я сделал все, что мог»), а обязательно просите подтвердить фактами произошедшее. С другой стороны – не «пережимайте» с контролем и негативным стимулированием, ведь, даже будучи близким для Вас человеком, он не обязательно должен быть лучшим в организации (особенно если он молод и еще не обладает должным опытом).

– Заранее обсуждайте с родственником вопросы оценки качества его работы и в особенности заработной платы (а также временной загрузки и т.п.). И если есть необходимость какое-то время просить его работать круглосуточно и бесплатно, обязательно оговаривайте предположительные сроки подобных авралов. Тоже самое касается и возможных перспектив карьерного и зарплатного роста – чтобы не получить через несколько месяцев обиды из серии «меня, родного сына, и не назначили!..».

– А еще договоритесь заранее, что Вы будете делать, если у друга или родственника не получится выполнять те задачи, которые перед ним ставятся. Если его показатели объективно окажутся ниже плановых, или, если он сам обнаружит, что эта работа – «не его». Как вы расстанетесь? Каким образом будете «расплачиваться» друг с другом?

Ведь самый большой не организационный, а эмоциональный риск совместной работы – это вконец испорченные дружеские или родственные отношения…

История. Куда же идти?

Безусловно, так как дел у собственника, одновременно являющегося управляющим бизнеса, было невпроворот (на один отбор сотрудников сколько сил пришлось угробить!, см. Историю «Кого оставить? Как проверить?») задумываться о таких «ерундовых» моментах, как цели компании или, к примеру, стратегия ее развития, – не было времени. А, если честно, скорее желания. Или, возможно, и того и другого одновременно. На вопрос ближайших соратников, чего же хочет его высочество, ответы всегда отличались, в зависимости от настроения императора. Периодически он говорил – что хочет много денег (правда, неизвестно, что было мерой этого множества), иногда – что в ближайшие несколько лет бренд «Росстройсельхозпаровозканцтоварыназаказ» станет известнейшим по всей стране (ближайшими к кому должны оказаться годы, опять-таки не уточнялось), а часто – что главное – победить всех конкурентов (правда, без комментариев, в каком виде спорта). Как-то раз Юлию даже пришло в голову собрать вместе весь руководящий состав (естественно, в праздничный день, дабы не отвлекать от работы) для формулировки целей компании, ее стратегии и миссии. С великой неохотой собравшись, руководители разных звеньев сели думу думать. Для разминки начать решили (согласно верховному указанию) с анализа конкурентов. Написали их список (кого вспомнили, конечно). Попробовали оценить «на глаз» – каждому из присутствующих было предложено высказаться по кругу, насколько он считает данного конкурента сильным и опасным для существования и развития «Росстройсельхозпаровозканцтоварыназаказ». Мнения расходились. Аргументы высказывались разные. Критерии оценки были неясны. А потому окончательно все было завершено репликой разъяренного Юлия, который не преминул пройтись по интеллектуальным способностям своих ближайших соратников. После чего обозначил всех конкурентов как «слабаков», ни один из которых не использует даже доли тех возможностей, которые есть у империи. Тогда перешли к вопросу основному. А именно – поиску целей организации на ближайший год, три и пять, стратегии и миссии в одном лице. Первый час предложения сыпались одно за другим (домой очень хотелось попасть засветло), но так как все они отвергались императором, постепенно поток их редел. Как только не старались сотрудники – расходились в разные углы помещения, чтобы поработать в подгруппах, результаты чего затем докладывали у флип-чарта. Пускали по кругу лист, чтобы методом мозгового штурма за десятки секунд написать первое, что придет в голову. Делили роли на генераторов идей, критиков, оптимистов… В общем и целом, было выделено несколько направлений развития – обозначение в цифрах денежных моментов (оборота, прибыли, снижения затрат), формулировка желаемого роста компании в количестве отделов и сотрудников, увеличение клиентской базы, отношение к компании клиентов. Но Юлию все хотелось чего-то другого, чего-то более глобального, ясного, светлого… Того, чем в его глазах являлась миссия. А именно – будущего, к которому хотелось бы стремиться. И тогда (на исходе шестого часа оперативного совещания) император Юлий предложил свой вариант миссии компании (она же цель на 5 лет) – «стать первыми на рынке в сфере поставки канцтоваров в офис, добиться того, что у нас будут приобретать товары и услуги большинство юридических лиц города и области, переехать в самый центр и иметь самый высококвалифицированный в городе персонал, и все это с учетом ежемесячного оборота 1 миллион долларов». У некоторых участников совещания, такая, мягко сказать, расплывчатая формулировка и непонятно откуда взявшаяся цифра, вызвали было вопросы, однако остальные участники дебаты «замяли», чтобы не потерять еще часов 6—8 на утверждение формулировки. От более подробного описания стратегии развития и целей на более короткий период Юлий отказался сам, так как посчитал достаточной и весьма мотивирующей первую формулировку (да и надоело ему находиться в подобном обществе), которую тут же дал указание крупно распечатать на цветной бумаге и повесить во всех подразделениях организации.