Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум - Михаил Рыбаков

Наметьте путь движения из «точки А» в «точку Б» – это ваша стратегия. Она может быть описана в подробном документе или на салфетке (что лучше – вопрос). Главное, чтобы вы понимали, как «сказку сделать былью»[30]. Иначе она так и останется пустой фантазией.

Хорошо, если у вашего бизнеса есть миссия – понимание того, какую пользу вы приносите миру.

А также ценности – ключевые моральные и профессиональные принципы, которыми вы не готовы жертвовать ради дополнительной прибыли.

Как-то мы работали с крупной компанией – производителем продуктов из рыбы. На стратегической сессии встал вопрос – как увеличить продажи в сетевые магазины. Те хотели, чтобы продукция имела больший срок годности. Однако для этого пришлось бы добавлять в еду консерванты. Встал вопрос: готовы ли пойти на это в компании? Все ключевые люди, включая собственника бизнеса, сказали: «Нет – здоровье людей нам дороже!» Тогда мы помогли команде уточнить позиционирование компании – как производителя здоровых продуктов питания.

Полезно также определить политики – основные подходы, по которым строится работа в разных областях вашего бизнеса: с персоналом, с клиентами, с поставщиками и пр.

Только не пишите такие документы формально – от этого больше вреда, чем пользы[31]. Миссию, ценности и пр. важно действительно прочувствовать и осознать. «Родить», а не писать от ума. И уж тем более не заказывать рекламщику ради размещения на сайте.

Но может быть, они вам пока не нужны. Так бывает. Если не чувствуете душевной потребности – не пишите. Займитесь лучше бизнес-процессами. А к «высоким материям», возможно, придете позже.

Павел Бухтийчук. Михаил, очень хорошо, что ты сказал про это. «Цели», «стратегия», «миссия» – это все слова уже почти анекдотичные, до того часто их используют поверхностные бизнес-консультанты. Если миссию и цели приходится высасывать из пальца, то, возможно, они компании пока не нужны. Если миссия есть, то она приходит сама.

При этом ви́дение будущего желательно создать. Это направление развития: вашей жизни и бизнеса. Процессы, структура компании и т. д. – лишь инструменты для воплощения ви́дения и без понимания вектора имеют мало смысла.

3.2. Система

Система – это описание механизмов работы компании. Без привязки к конкретным людям.

Основные элементы системы: процессы, проекты, оргструктура, ролевая структура, показатели.

Вся работа выполняется с помощью бизнес-процессов и проектов.

Бизнес-процессы[32] многократно повторяются день за днем: поиск клиентов, выполнение заказов, наем персонала, уборка офиса и пр.

Проекты[33] – в отличие от процессов они всегда ограничены по времени и направлены на достижение относительно уникальных целей.

Мы много работаем с проектно-ориентированными бизнесами: девелоперским и строительным и т. д. По опыту, преждевременная попытка внедрить проектное управление без отладки процессов заканчивается фиаско.

Поэтому, следуя нашим рекомендациям, клиенты первые несколько лет применяют процессный инструментарий – с некоторой долей упрощения это возможно. И только выстроив порядок на этом уровне, начинают внедрять проектный подход. Подробнее – в главе 10 «Процессы и проекты».

Организационная структура компании[34] – иерархическая схема подчиненности, включает в себя подразделения и должности. По уму ее нужно создавать на основе бизнес-процессов: чтобы она помогала им выполняться эффективно.

Ролевая структура[35] – роли, которые есть в компании.

Показатели результативности и эффективности[36] позволяют измерять работу и принимать управленческие решения на основе фактов, а не мнений. Показатели – важная часть управленческого учета[37].

Эта книга посвящена бизнес-процессам. Они – ядро наведения порядка. Но важно отлаживать и другие части треугольника, в том числе – элементы системы. Иначе получится «табуретка на одной ноге».

3.3. Люди

Правильные люди делают правильные вещи[38].

Люди оживляют систему, вкладывая в работу компании свое время, силы и душу. Важно, чтобы они работали у вас эффективно и с удовольствием.

При этом людьми можно и нужно управлять технологично[39]:

• Определять, каких и сколько сотрудников надо.

• Грамотно нанимать их на конкурсной основе.

• Вводить в должность и развивать в дальнейшем.

• Мотивировать деньгами, и не только.

• Проводить оценку эффективности.

• При необходимости – увольнять тех, кто не хочет или не может продуктивно работать.

Дальше мы подробно рассмотрим, как включить людей в развитие бизнеса.

3.4. Типичные перекосы

Часто у клиентов мы сталкиваемся с различными перекосами.

Например, в компании нет четких целей – «еще месяц прожили, и слава богу». Или они есть, но выражены лишь в количественном росте: «увеличить оборот в два раза». Такие надуманные цели слабо мотивируют даже собственника, не говоря уже о команде: в них нет энергии.

Бывает, что цели есть лишь интуитивные – в голове собственника. Реже – обсуждены с топами или хотя бы донесены до них. Ну а чтобы цели были известны и понятны всем ключевым сотрудникам компании, чтобы все к ним искренне стремились – это вообще редкость.

Так и «копают» каждый день: «от забора и до обеда». Причем каждое подразделение и сотрудник – в свою сторону.

Часто в конце стартовой стратегической сессии[40] руководители подразделений, многие из которых работают в компании по 5, 10 и более лет, говорят: «Ну наконец-то мы поняли, куда развивается бизнес, – спасибо!» Зачастую до сессии четкого понимания нет и у собственников.

Порой цели есть, но как к ним идти – непонятно: нет стратегии. Точнее, во многих крупных бизнесах формально она есть – огромный талмуд, написанный консультантами или департаментом стратегического развития. Утверждена на совете директоров. А толку…

В большинстве компаний не выстроена система, технология работы. Работают по наитию, как сложилось.

Часто есть куча разрозненных регламентов – «заплаток», которыми пытаются залатать самые большие дыры[41].

Или система менеджмента качества. Но обычно она лишь на бумаге, неудобна и устарела. А жизнь течет сама по себе.

Или есть какие-то ИТ-системы. Стандартные, не доработанные под потребности и бизнес-процессы компании. Не до конца внедренные. Или самописные. Слабо связанные друг с другом.

На чем же держатся такие компании?

На людях! Руководители и ключевые сотрудники своим героизмом и переработками компенсируют отсутствие всего остального. Но и с людьми обычно работают неэффективно. Нанимают без конкурсов – самого вменяемого из тех нескольких кандидатов, что отозвались на вакансию. Не вводят в должность – сразу бросают в работу: авось выживет. Платят деньги без привязки к результатам труда. И так далее.

Моя супруга и партнер Ольга до консалтинга работала в нескольких крупных компаниях. В периоды высокой нагрузки, например бюджетирования, я нередко забирал ее с работы за полночь. Всевозможные накладки возникали снова и снова – процессы давали сбои.

Посмотрите на свой бизнес исходя из описанного выше треугольника. Какие углы развиты больше, какие меньше? Выпишите основные проблемы по каждому углу и наметьте план их решения.

Александр Яковлев, основатель компании «Нова Тур», Москва. Бизнес в России чаще всего строится по наитию собственников, а потому почти всегда имеет перекосы. Обычно в сторону людей. Цели туманны, система отсутствует, но люди все вытаскивают на своих плечах. Наверное, это наша такая национальная особенность, русский стиль в бизнесе☺.

Но хорошая новость в том, что развитие других элементов дает потрясающие результаты!

Компания – это целостный организм, в нем все взаимосвязано. И улучшать нужно не какой-то один элемент, а оздоравливать весь бизнес, учитывать взаимосвязи[42].

Пусть треугольник вашего бизнеса станет симметричным, красивым и устойчивым.

Глава 4. Авторитарный и процессный подход к управлению

Подчиненный перед лицом начальствующим должен иметь вид лихой и придурковатый, дабы разумением своим не смущать начальство.