Академия для шефа - Елена Муравьева

Цель контроля — получение информации и принятие управленческих решений: что делать дальше и, главное, как. Однако для формирования таких решений данных формального контроля часто недостаточно. К примеру, отдел продаж срывает план. Естественным порядком возникает директива: добавить жару, звонить, бегать, теребить клинетов. Однако ситуация не улучшается. Почему? Оказывается принятое управленческое решение неверно. «Холодных» контактов имелось достаточно. Сделки срывались из–за качества общения, плохо составленного коммерческого предложения, просчета с каналом сбыта или т. п. факторов.

Лирическое отступление

На предприятии Ц. в качестве целевого сегмента были выбраны крупные дистрибуторы, имеющие налаженные связи с розничными сетями, торговыми центрами и магазинами. Для работы с сегментом были разработаны определенные условия работы: 100 %-ная предоплата; минимальный размер закупки; ежемесячное предоставление отчетности (объемы продаж по каждому наименованию, цены, жалобы и предложения заказчиков); обеспечение представленности не менее 50 % ассортимента компании; система скидок за объем закупки, за периодичность, за сотрудничество. После введения условий с каждым клиентом была проведена персональная работа по разъяснению новых правил. В итоге клиентская база сократилась на 30 % в течение полугода. Однако объем продаж при этом вырос на 10 %. Что привело к значительному повышению рентабельности бизнеса, улучшению его имиджа и конрурентной устойчивости.

Поэтому контроль над продажами должен быть тотальным, чтобы лицо принимающее решение могло видеть картину максимально полно. Исходя из того, что процесс контроля состоит из трех этапов:

● выработка критериев и стандартов;

● сопоставление с ними полученных результатов;

● выработка корректирующих действий,

начинать стоит со списка показателей, требующих неусыпного внимания.

Во–первых, это итоговые показатели продаж:

● результаты продаж в штуках и деньгах;

● первые продажи;

● повторные продажи;

● кто совершает покупки: VIP-клиенты, клиенты класса А, Б, С;

● отгрузка, оплата, дебиторка и пр.

Во–вторых, показатели динамики контактов:

● количество первых контактов совершил отдел;

● количество повторных;

● регулярность и частота контактов;

● процент отклика по холодным клиентам.

● результаты перехода по группам лояльности;

В-третьих, движение клиентской базы:

● процент перехода клиентов из более низкой группы лояльности в более высокую;

В-четвертых, эффективность этапов процесса продаж:

● с какого звонка/гудка берут трубку?;

● как быстро отсылают коммерческие предложения (день в день или нет);

● как работают с возражениями;

● и т. д.

Кроме перечисленных можно взять под контроль и другие критерии. В общем виде, показатели оценки работы ОП можно разделить на две группы:

● контроль показателей («что сделано»);

● котроль качества («как сделано»).

Следующий этап контроля — сопоставление имеющихся результатов с каноном. Сделать это в конкретной зоне показателей достаточно просто. Чего не скажешь о, подверженной влиянию субъективных факторов, зоне качества. И все же стандарт должен быть и здесь.

Завершающий этап контроля требует от лица принимающего решение принять это решение. А именно:

● измененить внутренние параметры системы;

● измененить стандарты;

● не вмешиваться в работу системы.

То есть, если ОП работает плохо, лидер может

● изменить внутренние параметры организационной структуры компании, ее систему управления и т. д.

● уменьшить план продаж.

● ничего не делать, надеясь, что все само собой как–то образуется.

Результативным, естественно, является первый путь.

К примеру, сейлы отмечают? клиенты звонят и при этом почему–то раздражены. Чтобы отследить: не является ли данное обстоятельство следствием «прокола» в управлении, стоит проследить с какого звонка в отделе поднимают трубку телефона. Деловой этикет утверждает, что три гудка — это норма.

Активизировать «уснувших» клиентов помогает короткий специальный вопросник. Используя который, компания сможет

● собрать ценный материал о клиенте, его потребностях, мотивации, причинах не совершения покупки;

● о работе конкурентов;

● о работе продавца

и сможет более реально оценить перспективы работы с потенциальным покупателем

Или клиенты согласны рассмотреть коммерческое предложение компании, но получив его, не торопятся это сделать. В этом случае логично узнать, как быстро сейлы отсылают коммерческие предложение. (Делать это должно сразу по получении согласия. Но на этом коммуникация не заканчивается. Отправив письмо, следует перезвонить клиенту и под формальным предлологом: «хочу только уточнить: письмо дошло, открылось? Вот и хорошо, — еще раз привлечь внимание к своему предложению. — Значит, через день, как договорились, созваниваемся?»)

Или другая ситуация. Если клиенты, проявив интерес к товару, в итоге переговоров отказываются от сделки, не вредно проверить, как сейлы работают с возражениями и вообще пройтись по этапам проведения продажи.

Часто хорошо организованный, регулярно проводимый контроль приводит к совершенно непредсказуемым последствиям. Так как люди в основном не любят и боятся проверок и отчетов, они ориентируют свою работу на удовлетворение требований контроля, а не к достижение результатов. Что приводит к сокрытию информации или откровенному вранью.

Во избежание этого следует задавать адекватные достижимые параметры контроля, и стремиться получать обратную связь по каждой ситуации. Еще одна рекомендация: настойчивость. Но без крайних проявлений, а вместе с гибкостью.

Лирическое отступление

Из всех видов контроля ОП самый выгодный для компании — самоконтроль. Однако «включение» самоконтроля у сотрудников требует от лидера определенных усилий.

Чтобы менеджеры по продажам самостоятельно контролировали свои действия, продавцы должны быть уверены в своих силах, мотивированы и полномочны (должны знать, что руководство им доверяет).

Контроль является эффективным, если

● носит стратегический характер;