Менеджер и организация - Арташес Газарян

Рис. 21. Цикл решения проблемы

Пространство рассматриваемых решений в любом случае ограничено – как ментальной картой и имеющейся информацией, так и поведенческим ресурсом менеджера – что он умеет, на что у него есть нужные средства, какую внешнюю поддержку он может привлечь. У каждого менеджера это пространство свое. В этом своем пространстве он может иметь больше или меньше вариантов выбора или вообще не видеть никаких. Последнее ни в коей мере не означает, что рационального решения не существует. Невидимое одному менеджеру может быть видимо другому. Поскольку варианты решения проблем у каждого свои, говорить «здесь нет других вариантов» всегда неправильно, нужно говорить «здесь я для себя пока не вижу других вариантов».

За пределами зоны уверенного поведения (стереотипного вследствие опыта или рационального по расчету) менеджеру остается вести себя только эмоционально, то есть осуществлять случайный поиск, убегая от проблемы в любую сторону, делать что угодно, лишь бы изменить ситуацию. Нередко при этом ситуация действительно меняется от плохой к еще худшей, но иногда эмоции помогают. Не сидеть же сложа руки…

Случайный поиск также может быть выбран сознательно как одна из возможных стратегий рационального поведения, именуемая инновационным поведением. Его реализация обычно связана с контролируемым риском при сравнительно небольших шансах на выигрыш. Предполагаемый выигрыш в случае успеха должен быть при этом много больше, чем при реализации любой из менее рискованных траекторий, что и оправдывает риск.

Принятие решений в иерархических структурах

В больших организациях принятие решений часто связано со специфическими трудностями, поэтому позволим себе несколько замечаний о взаимодействии уровней управления в процессах принятия сложных решений. Хотелось бы сказать – «уровней дезагрегации управления», но ведь это не всегда так. Уровни могут быть, а дезагрегации нет, просто названия должностей такие громкие… Но допустим, иерархия все же выстроена правильно. Тогда относительно каждого уровня можно говорить о подчиненном ему субуровне и стоящем над ним метауровне.

Реализация выбранной на определенном уровне управления траектории решения проблемы этого уровня может быть связана с факторами, за которые непосредственно отвечают управляющие субуровня. Они и должны обеспечить необходимые значения соответствующих параметров, за которые отвечают, за счет изменения тех параметров, на которые они могут влиять. В этом случае управляющим субуровня должно быть задано описание более или менее обширных целевых областей (виртуальных зон комфорта в пространстве контролируемых на этом уровне параметров) и предоставлены полномочия и ресурсы решать проблемы, если таковые возникнут. Целевые области должны быть определены настолько конкретно, насколько это реально необходимо. Иногда это делается с помощью плановых показателей или KPI.

Поскольку решения и действия на субуровне должны вписываться в политически приемлемые рамки и более или менее соответствовать политическим приоритетам, эти рамки и приоритеты должны быть заданы для субуровня в явном виде. Решение задач субуровня любой ценой не имеет смысла. Для каждого из результатов есть своя максимальная цена, больше которой платить нельзя, не жертвуя рациональностью на метауровне. Эта приемлемая цена может быть известна только на метауровне. Она должна быть задана в виде ограничений по ресурсам, которые должны приниматься во внимание при выборе допустимых траекторий на субуровне.

Задаваемые для субуровня целевые значения могут оказаться достижимыми на уровне гомеостатического регулирования – ситуация в этом случае остается в зоне комфорта и не требует от менеджера никаких специальных решений и действий. Эти задания могут вызывать только легко преодолимый временный дискомфорт – например, когда ситуация оказывается в зоне стереотипного поведения. В других случаях они могут потребовать более глубокого анализа и поиска рациональных решений за пределами имеющегося опыта. Они могут превращаться в проблемы – тем чаще, чем слабее потенциал менеджера на этом уровне. Устанавливаемые для субуровня задания могут, при неспособности менеджеров этого уровня решать возникающие проблемы, выводить менеджеров в зону эмоционального поведения и доводить до стресса. В том случае, когда установленные на субуровне целевые области не могут быть достигнуты в рамках рационального поведения, метауровень остается со своими нерешенными проблемами и вдобавок получает новые проблемы, связанные с непредсказуемыми последствиями поведения менеджеров субуровня.

Работая руководителем на протяжении многих лет, я следовал правилу, которое взялось сам не помню откуда, – никогда не решать в своем кабинете проблем своих подчиненных – руководителей цехов или отделов. Ко мне в кабинет можно было приходить только с «моими» вопросами, которые никто, кроме меня, решать не имел права. Если уж требовалось помочь подчиненному, я вставал из-за стола, шел в его кабинет, куда мы приглашали тех, кто требовался для обсуждения, и хозяин кабинета в моем присутствии (иногда с моей помощью) решал свои проблемы вместе со своими коллегами. Так они учились самостоятельно решать вопросы между собой, а у меня оставалось много времени для решения своих.

Планирование действий по достижению цели

Когда ясно, какого именно результата деятельности (поставлена актуальная цель) и каким путем (определена траектория) нужно достичь, и принято соответствующее решение, остается выполнить намеченное. Это достигается посредством осуществления определенными людьми в определенное время определенных действий, в результате которых, несмотря на влияние неуправляемых факторов, ситуация развивается вдоль выбранной траектории и приходит к заданной точке. Эта последовательность целенаправленных действий (и связанных с ними событий), которые в течение установленного периода времени приводят к достижению конкретной цели, и называется проектом.

В отличие от текущей деятельности проекты имеют разовый характер (ведь любая проблема решается только один раз, если вообще решается), и каждый проект неповторим. Он сопряжен с определенными изменениями, которые должны произойти к определенному сроку в определенном месте и обычно не происходят мгновенно. Проект потребует больше или меньше времени, в течение которого ситуация будет развиваться в нужном направлении – возможно, уходить в сторону или застревать на какой-то промежуточной стадии, в общем, нуждаться в корректировке, для чего и необходим менеджмент.