Переговоры. Полный курс - Гэвин Кеннеди

Плохо то, что переговорщик, представляющий аналитический стиль, не испытывает никаких эмоций в отношении других людей, не торопится делиться информацией и считает, что ответа «да» или «нет» достаточно. Он не принимает решение до тех пор, пока не проанализирует все данные, и у него могут возникнуть сложности с тем, чтобы «увидеть» проблему в целом, а не фокусироваться на деталях. Такой переговорщик может страдать от «паралича анализа». У него вызывают раздражение неточные аргументы оппонента, и он обязательно будет оспаривать его логику, прежде чем выдвинет собственные аргументы «за» или «против» его предложения. Он может быть склонен к одержимости и пессимизму.

В этом случае Готтшальк{178} советует составлять и использовать повестку дня, позволяющую не прерывать переговорный процесс, а также воздерживаться от того, чтобы оставлять какие-либо вопросы для рассмотрения на потом. Вы должны проявлять интерес к «фактам», предоставляемым вам оппонентом, так как они могут раскрывать больше, чем ему кажется. Собираясь использовать статистические данные, вы должны убедиться в их точности, так как аналитический переговорщик обязательно их проверит. Делайте упор на взаимную выгоду и демонстрируйте уважение к компетентности оппонента.

Если переговорщику свойственен предпринимательский стиль, то он отличается гибкостью, готов пойти на компромисс и ориентирован на результат. Он видит возможности и пути их реализации. Он активно использует навыки убеждения, пуская в ход обаяние и стараясь никого не обижать. Его адаптируемость и гибкость делают его открытым для новых идей и позволяют подходить к решению самых разных вопросов как творчески, так и прагматически. Он четко формулирует свои мысли и умеет «уболтать» собеседника, принимая решения на ходу и используя любой доступный аргумент или факт для продвижения вперед.

Как «предпринимателю», ему может быть свойственна склонность к компромиссу и желание угодить в споре всем и каждому, и он может пожертвовать собственными интересами, возможно, из-за недостаточного внимания к деталям. Он слишком быстро и часто изменяет свою позицию, из-за чего может казаться слишком хитрым, неискренним и даже «слишком уж умным».

По мнению Готтшалька{179}, имея дело с «предпринимателем», надо не сомневаться в себе и фокусировать внимание на цели, даже повторяя свои требования. Вы должны быть готовы к обмену сведениями, а также позволять оппоненту говорить и собирать дополнительную информацию. Вам не следует отвлекаться, поэтому стоит регулярно подводить итоги и делать записи.

Узнаете ли вы в описанных типажах людей, с которыми имеете дело? Присущ ли один из названных стилей лично вам? Проверьте это, обратившись к тем, кто хорошо вас знает, и попросив их выбрать стиль, соответствующий вашей личности. После этого изучите рекомендации Готтшалька и посмотрите, сможете ли вы в течение следующего месяца использовать их на практике для общения с людьми, с которыми ведете переговоры. В конце концов, это чисто эмпирический вопрос, работают ли они в вашем случае и могут ли оказаться полезными, если вы приложите к этому определенные усилия. (Предлагаю вам прислать мне свои заключения после месяца практического использования приведенных рекомендаций.)

Ряд авторов и тренеров используют другие, порой слегка эксцентричные, названия для четырех личностных стилей, определяемых Рубином и Брауном. (Возможно, речь идет о своего рода дифференциации товара?) Это позволяет сделать описываемые ими личностные стили более доступными для устного объяснения, однако мне кажется, что за последние 20 лет эта тема развивалась очень ограниченно, если вообще развивалась.

Ваша личность может сочетать в себе все четыре личностных стиля, проявляющихся в той или иной степени (может быть, вы – мягкий «предприниматель», обладающий склонностью к жесткости и слабостью к анализу?). Несбалансированность комбинации стилей или степень приверженности к определенной личностной характеристике может изменить ваше предсказуемое поведение до неузнаваемости – например, превратив его из сотрудничающего в конкурирующее. В связи с этим у меня возникают те же самые сомнения по поводу эффективности использования личностных стилей, какие я испытываю, когда переговорное поведение пытаются прогнозировать на основании принадлежности оппонента к японской или бельгийской культуре.

Если, находясь за столом переговоров, вы способны переключаться с одной модели поведения на другую под действием «химии», возникающей между людьми (или, наоборот, из-за ее отсутствия), не значит ли это, что можно менять личностные стили в зависимости от обстоятельств? Возможно, бывают моменты, когда не следует проявлять «мягкость», или «заниматься анализом», или «вести себя, как предприниматель», или «действовать жестко»? Почему вы должны быть не более чем игрушкой в руках своей так называемой личности, словно она превращает вас в робота, действующего в соответствии с программой, которую заложила в него природа? Может быть, вы способны переключаться с использования одного стиля на другой по собственному желанию?

Очевидно, что чем более осознанно вы будете переключаться с одного личностного стиля на другой, тем выше станет эффективность вашей работы в качестве переговорщика. Однако если все мы, вне зависимости от наших личных качеств, обладаем способностью менять личностные стили, проявляющиеся в нашем переговорном поведении, или даже скрывать их, то вы едва ли сможете ограничиться анализом 16 возможных комбинаций четырех стилей. Возможно, вам придется рассматривать бесчисленное множество сочетаний разнообразных оттенков каждого стиля.

Игры типа «Дилемма заключенного»

Теперь, когда я заставил вас усомниться в практической пользе метода определения психологических типов, полагаю, что пришло время «выкладывать деньги или заткнуться», как говорят любители пари. Если мы отказываемся признать «научный» вклад в практику переговоров, должны предложить взамен нечто лучшее. Именно этим я и собираюсь заняться.

Наиболее эффективно это можно сделать с помощью интерактивных упражнений, которые переговорщики выполняют на семинарах, – они играют в «красный – синий». За полвека своего существования эта несложная игра, разработанная в 1950-х в центре Rand, занимавшемся изучением «общественного благосостояния и безопасности Соединенных Штатов», проделала долгий путь и стала методом обучения переговорщиков. Без всякого преувеличения ее можно назвать наиболее эффективным средством понимания переговорного поведения. А значит, она стоит затраченных на нее времени и сил.