Практика бизнеса. Записки консультанта - Игорь Альтшулер

Он может быстро поднять человека на пьедестал, а потом безжалостно сбросить его оттуда. Здесь в ходу такие слова, как «шанс», «везение», «зевок», «финт», «комбинация».

Бизнес – это искусство (и потому он требует таланта), вместе с тем это наука, и потому сегодня столь велики спрос на бизнес-образование, тиражи соответствующей литературы (не помереть бы только от опечатки), и, наконец, бизнес-это практика, которая, как учили классики, и является критерием истины.

И как в любой игре, здесь крайне важны тренировки – ежедневные и упорные. Проблема в том, что бизнесмен все время «в игре» и ему некогда тренироваться. Один из опытнейших отечественных директоров сказал как-то, что «в рабочее время мы занимаемся тем, чем западный директор вообще не занимается, поэтому, чтобы не отстать от него, работаем круглые сутки». Опыт в этом режиме приобретается быстро, но не хватает знаний, стабильных навыков. Погружаясь в детали, руководитель нередко упускает главное.

Как маленький ребенок все норовит попробовать на зуб, так и начинающий бизнесмен хватается за любые заказы, за любую возможность подзаработать. Но взрослеют дети, взрослеют и бизнесы (переходят из «второй лиги» в «первую», потом в «высшую», обретают мастерскую хватку). Человек не железный, рано или поздно каждому приходит в голову мысль: «Хватит тянуть воз самому, надо построить такую систему, которая функционировала бы устойчиво, чтобы я мог нормально отдыхать, учиться, заниматься перспективными вопросами и думать о будущем».

Именно в этот момент (можно назвать его переходом от бизнес-детства к бизнес-юности или от уровня спортсмена к уровню играющего тренера) бизнесмен начинает искать консультантов, рассуждать о необходимости постановки целей, разработки стратегии, задумываться о возможности партнерства с теми, кого еще вчера считал главными конкурентами. В 2001 г. автора вдруг разыскала фирма из далекого региона, которой он несколько лет назад предлагал помочь в разработке стратегического плана. Тогда владелец фирмы, выслушав его, рассмеялся: «Зачем нам ваши теоретические штучки? Нам и без всякой стратегии неплохо, объемы раз в полгода удваиваются».

«Что-нибудь случилось?» – удивился я неожиданному звонку «из прошлого». «Нет, – сказал собеседник, – мы продолжаем быстро расти и считаемся очень успешной фирмой, просто ощущения какие-то неприятные: раньше скорость опьяняла, а теперь несешься, не зная куда, с горы – как будто не ты лыжами управляешь, а они тобой. Когда мы с вами беседовали несколько лет назад, вы рассказывали о таком состоянии одного из своих клиентов, но я в ту пору был уверен, что со мной ничего подобного произойти в принципе не может».

В различных бизнесах на самом деле очень много общего. На первом этапе развития – борьба за выживание, готовность браться за любую работу. От руководителя на этом этапе нужны контактность, развитая интуиция, умение быстро обрастать связями. Растут объемы, растет фирма, и в один прекрасный момент происходит скачок.

Директор «Саша» пересаживается из общей комнаты (негоже при всех разговаривать с серьезными клиентами, несолидно) в отдельный кабинет, потом появляется секретарша, и вот уже Саша совсем не Саша, а Александр Николаевич. Правда, те, кто работает со дня основания фирмы, продолжают называть его Сашей, но это небезопасно для их карьеры. При первом удобном случае Саша избавится от них. У взрослых людей и игры взрослые.

Юный бизнес, зарабатывающий себе на хлеб, в миссии, стратегии и прочих вроде бы абстрактных вещах не сильно нуждается. Нужны интуиция, связи, дикая работоспособность, умение быстро реагировать на изменение ситуации, и дело пойдет. Но чем выше скорость (хоть автомобиля, хоть бизнеса), тем дальше должны светить «фары», чтобы избежать аварии.

Оптовик, занимающийся продуктами питания (в этой среде «стратегических» людей больше, чем на других рынках, видимо, потому, что этот повседневно нужный людям рынок быстрее взрослеет), хорошо сказал:

Интересно, но буквально ту же фразу за год до этого произнес президент фирмы, поставляющей сложное оборудование. К нему зашел начальник отдела постгарантийного обслуживания и сказал: «Мы дали клиенту максимально возможную скидку, но он требует большего и грозит разрывом договора».

«Мы уже научились думать о будущем. Если о нем не думать, его и не будет».

«Соедините меня с ним», – сказал президент и далее вежливо, но жестко объяснил клиенту, что:

• фирма дорожит своими клиентами, особенно старыми;

• фирма также дорожит собственным именем на рынке и «гнать халтуру» не будет ни при каких условиях;

• размер оплаты за обслуживание тесно связан с уровнем специалистов и стоимостью используемых ими запчастей и материалов;

• если скидка будет больше максимальной, фирма не сможет содержать высококвалифицированных технических специалистов и закупать качественные материалы;

• есть фирмы, готовые выполнять данную работу за бесценок, но он не собирается с ними воевать. Ценовая война опасна даже не с точки зрения потери прибыли, а прежде всего с точки зрения невыполнения профессиональных обязательств.

«Поэтому, – сказал в заключение руководитель, – если наша максимальная скидка вас не устраивает, мы не будем ждать, пока вы разорвете договор с нами, мы вынуждены будем сами разорвать договор и отказаться от поставки. Не скрою, нам жаль терять клиента, но если мы пойдем вам навстречу, в конце концов потеряем не только клиента и доход, но еще время и лицо. Да и вы при этом ничего не выиграете. Давайте думать о будущем».

Клиент перезвонил через день и согласился на предложенные фирмой условия. Кто же будет тебя уважать, если ты сам себя не уважаешь?

Бизнес, крепко вставший на ноги, имеющий сильный персонал и способный отбирать клиентов, испытывает не меньше проблем, чем «юный» бизнес. Но это проблемы другого сорта и другого уровня: не «как заработать деньги любой ценой?», а «во что инвестировать заработанные средства?», не «как выплатить сотрудникам зарплату?», а «как добиться эффективной, слаженной работы команды?» «Бизнес-подросток» отчаянно машет руками, борясь за существование, повзрослевший бизнес нуждается в другом – в ярком, понятном и захватывающем образе собственного будущего (известна старая притча о трех каменщиках, один из которых делает грязную работу, второй выполняет план, кладя кирпичи, а третий строит новый город).

Образ будущего должен возбуждать сотрудников, клиентов, партнеров, самого руководителя. Это знамя, под которое можно собирать людей. Видение перспективы должно пронизывать организацию. Люди, видящие перспективу, верящие в нее и в своего лидера, гордящиеся тем, что они работают в этой фирме, способны творить чудеса. А вот что говорят по этому поводу сами руководители: