Так погибают империи. История одного бизнеса - Анна Гулимова

Обобщая вышесказанное, хочется подчеркнуть – психологическая диагностика может быть как серьезным подспорьем для руководителя, так и явлением, наносящим вред сотрудникам и организации. А для того, чтобы она не превратилась во второе, важно соблюдать целый рад условий.

Убедитесь в квалификации диагноста. Он должен иметь не только психологическое (законченное, очное) образование, но и иметь опыт именно в психодиагностике.

Заранее (не за 3 минуты до ее начала, а хотя бы за день, даже если речь идет и не о работающем персонале, а о соискателях на должность) предупредите сотрудников о проведении психодиагностики. Это даст им возможность преодолеть страхи и сомнения, которые могут отразиться на результатах исследования.

Организуйте место для проведения диагностики. Конечно, грамотный специалист сам откажется проводить исследование в неподходящих условиях, однако Вы также должны знать – любая психологическая диагностика требует изолированного помещения (а не проводиться там, где за полчаса проходит весь штат организации), в котором сотрудник чувствует себя спокойно.

Обеспечьте конфиденциальность. Понятно, что в рамках организации результаты диагностики будут доступны не только самому сотруднику, однако Вы должны гарантировать, что подробную характеристику увидят только трое (диагност, сам испытуемый, и непосредственный руководитель). Результаты диагностики ни в коем случае не могут предаваться какой-либо огласке либо оставаться в местах, доступных для многих сотрудников.

Дайте обратную связь. Обязательный этап грамотной диагностики – отчет по ее результатам самому испытуемому. Даже если соискатель на должность был не принят на работу в Вашу организацию, он должен узнать, по каким параметрам тестирования ему отказали. Если же диагностику проходили работающие сотрудники, то каждый из них должен лично получить свою характеристику от диагноста. Причем устно и с комментариями, а не просто бумажкой. Причем с расшифровкой каждого термина (сочетания типа «эпилептоидная акцентуация» обычно выбивают из колеи даже самых стрессоустойчивых).

История. На работу срочно требуется друг!

Измученный нарзаном, то есть сотрудничеством с зубастыми кадровыми агентствами, многочасовыми и многоэтапными собеседованиями и прочими элементами работы с персоналом, Юлий снова вернулся к такой уютной идее набора на работу близких, давно проверенных людей. Кидая зычный клич по всем знакомым и родственникам, он, как и многие другие собственники, мнил прием на работу друзей и родственников наиболее оптимальным вариантом. В первую очередь, по его мнению, в этом случае работал вопрос доверия. В ответ на все сомнения, высказываемые окружающими, Юлий громогласно заявлял, что «свои не подведут». И в плане профессионализма, и в плане поддержки руководящих решений (куда ж без этого), и в плане честности, и в плане влияния на других членов коллектива. Следующим аргументом служил вопрос влияния. Император был уверен, что уж друг/племянник/зять точно будут слушать его, открыв рот, и априори уважать каждое его решение (забегая вперед, скажем, что в империи Юлия в конце концов так и получилось, но… см. Историю «Куда же вы?»). Ну и, конечно, еще одна идея-фикс императора Юлия заключалась в более низких требованиях самого кандидата. Ему казалось, что «своего» человека будет гораздо проще уговорить поработать если и не за «так», то во всяком случае, платить ему меньше, чем внешнему сотруднику. Или попросить временно поработать по графику 7/0, то есть без выходных и праздников, закрывая срочный фронт работ. Или поручить что-нибудь не очень профильное.

И действительно, в начале, проявился целый ряд полезных для организации моментов в связи с приемом на работу друзей и родственников. В частности, на первое время принятые на работу близкие люди стали проводниками положительного эмоционального настроя для других сотрудников, поддерживая и повышая их мотивацию и являясь проводником позитивных идей. Ведь, обладая не совсем рядовым взглядом на организацию и не будучи первое время обремененными нелюбовью к начальству (не будем забегать вперед, объясняя, почему только первое время), они видели события в более «розовом цвете», чем большинство наемных сотрудников. Кроме того, у них отсутствовал и страх разозлить, обидеть или задеть руководство (родной ведь человек), в связи с чем от них можно было получить более открытую и откровенную обратную связь о событиях, происходящих в организации, о настроениях коллектива или управленческих ошибках, допускаемых руководителями. Правда, в этом моменте Юлий быстро начал перебарщивать и делать из родственников именно шпионов, с последующим использованием добытой информации против всех и вся.

Первое время родственники вкладывались в работу действительно сильнее, чем другие сотрудники. Прежде всего, желая доказать окружающим (которые узнали все и сразу), что попали на эту работу не благодаря родственным или дружеским связям, а благодаря своим профессиональным навыкам, и заработать твердую репутацию в коллективе. Такое поведение и остальных членов коллектива стимулировало на удвоение усилий (пока коллектив был небольшим), вызывая у них повышение соревновательной мотивации.

Относительно родственников и друзей Юлий с большей вероятностью был уверен и в обладании точной информацией (к примеру, о том, где были и что делали эти люди во внерабочее время, так как контролировать их старался круглосуточно). Просто потому, что всегда перепроверял это по своим каналам. В частности, это касалось и информации о предыдущих местах работы и профессиональных навыках, ведь «найти концы» в прошлом у человека, приходящего в организацию «с улицы» не всегда было возможно. То же самое касалось и понимания личных и семейных сложностей, общего эмоционального настроя, отношения к самому руководителю и работе.

Как показала дальнейшая практика, далеко не все оказалось таким, как видел это Юлий. Если в отношении денежных вопросов (то есть наличия прямого воровства) за «своих» действительно можно было не беспокоиться, то относительно вложения сил постепенно начала работать обратно пропорциональная зависимость. Так как руководство было «своим», то многочисленные, набранные в организацию друзья и родственники постепенно перестали и на среднем уровне напрягаться, и уж тем более стремиться брать какие-то серьезные высоты.

Кроме этого, и доверие к Юлию, родственнику или другу, как управленцу почему-то стало значительно ниже, чем со стороны посторонних людей. Вероятно, именно потому, что его воспринимали как брата/свата/приятеля, а не как начальника (звучали и вслух комментарии «мы же с тобой столько пудов соли съели, ну какой ты мне директор?!»). Отсюда – быстро начала проявляться неуправляемость друзей и родственников, а именно: несоблюдение субординации, нарушения прямых указаний, неконструктивные споры по мелким и крупным вопросам. Да и что касается загрузки, низкие требования сработали только на самом первом этапе (буквально неделя-две). А дальше начался прямо противоположный процесс – пользуясь своим положением близкого друга или дальнего родственника, сотрудники начали просить (уговаривать, требовать, вымогать) повышения заработной платы и снижения загрузки, пытаясь манипулировать родственными или дружескими чувствами.

А что делать?

При приеме на работу знакомых и близких для собственника (руководителя) людей существует целый ряд рисков для организации.

– Значительно возрастает риск снижения общего качества работы. Ведь даже при высоком профессиональном уровне Ваших друзей и родственников контроль их действий заметно ниже, чем контроль работы остальных сотрудников, а стимулирование (в особенности негативное, в случае ошибок и промахов) – намного мягче. Таким образом, рано или поздно (если не с самого начала, что тоже не редкость) люди расслабляются и начинают работать «спустя рукава». Остальной же персонал, глядя на это, а тем более, если родственник или друг не один в организации, постепенно также снижает качество своей работы.

– Падает мотивация работы остальных сотрудников. Корень проблемы – приблизительно тот же. Родственникам и друзьям часто прощается то, что не прощается никому другому – регулярные опоздания, появление на работе не в той одежде, допущение ошибок и пр. Или, напротив, при прочих равных – родственников начинают более активно продвигать, давать отдельные кабинеты при нехватке площадей для всех остальных и т. д. То есть требования к сотрудникам «своим» и «остальным» постепенно начинают различаться. Это может происходить чуть более или чуть менее заметно, однако очень быстро ощущается всеми без исключения сотрудниками, которые воспринимают это как несправедливость. Да еще и начинают пускать сплетни по поводу наличия любимчиков, «всепрощения» для таковых, приема на работу «по блату» и т. п. А это чревато снижением общей мотивации работы уже в более отдаленной перспективе.