Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений - Джефф Кокс

К четвергу эти двое уже были готовы обсуждать бытовые и практиче­ские вопросы. Том не знал, как правильнее поступить: реанимировать свой авиационный бизнес или заняться чем-нибудь еще. Конечно, у него остались кое-какие сбережения. Кроме того, он продолжал получать пен­сию от армии, поэтому ему не нужно было принимать решение прямо сейчас.

— Как твоя работа? — спросил Том.

Эми подробно рассказала ему о дереве UDE, о совещании и о том, к ка­ким выводам они пришли в процессе обсуждения,

— Что ж, похоже, вы нащупали верный путь, — прокомментировал Том ее рассказ. — Видишь ли, людям свойственно думать, что баланс — это хорошо, а ограничение — плохо. Но они будут думать именно так, пока не поймут суть нескольких принципов, противоречащих общепри­нятому мнению. Помнишь игру с кубиками, в которую мы играли у тебя дома несколько месяцев назад? Ее суть состоит именно в этом.

— Я помню, ты говорил о том, что в эту игру можно играть и по- другому.

— Да, есть еще один способ, позволяющий резко снизить величину складских запасов. А есть и четвертый способ, позволяющий добиться фантастических результатов.

Эми обняла его.

— Что ты делаешь в субботу?

— Не знаю. А что? Ты хочешь, чтобы я занялся чем-то особенным?

— Честно говоря, у меня есть парочка дел. Но я хочу попросить тебя об одолжении.

—Это зависит от того, что именно ты хочешь мне предложить, — осто­рожно сказал Том.

— Я хотела бы, чтобы ты научил этой игре сотрудников Hi-T, которые приедут ко мне на совещание.

— Это тебе дорого обойдется.

Она улыбнулась и прошептала:

— Что ж, думаю, что в таком случае мне придется раскошелиться.

Глава 14

— Самым важным выводом, который мы смогли сделать на прошед­шей неделе в Роквилле, — начал свой отчет Уэйн Риз, — стало то, что персонал F&D тратит значительную часть своего времени — от двадцати до сорока процентов, а то и больше — на выполнение задач, не имеющих ценности с точки зрения потребителя.

— С точки зрения клиента, — поправила его Сара. — Обычно мы в Роквилле используем слово «клиент».

— Да, но в любом случае в F&D накопилась целая куча муда — не хочу обидеть ни вас, Сара, ни других сотрудников компании, — сказал Уэйн.

— Без проблем, — произнесла Сара бесцветным голосом.

Этот разговор происходил субботним утром, всего лишь через неделю после первой встречи за обеденным столом в доме Эми. Из участников первого собрания сегодня отсутствовали Джейро Пеппс и Курт Конани, которым пришлось остаться в Оуктоне и заняться какой-то особенно срочной проблемой с запасами. Однако все остальные были на месте: Уэйн, Сара, Мерфи, Элейн, Гарт и, разумеется, сама Эми. Ее дети вновь неохотно покинули дом в обмен на обещание, что это будет в последний раз. Обещание было поддержано небольшой суммой денег на карманные расходы.

Сегодня по всему столу раскатали большой рулон оберточной бумаги. На нем было закреплено огромное количество листков бумаги, соеди­ненных между собой стрелками, а также красных и оранжевых наклеек, которые отображали поток деятельности в F&D. Именно так выглядел результат «быстрой и черновой» работы Уэйна над картой создания цен­ности (которую он для краткости назвал VSM).

— Обратите внимание на голубые точки, — продолжил свой рассказ Уэйн. — Они символизируют то или иное действие в потоке, создающее

ценность. Оранжевые точки не создают ценности сами по себе, но явля­ются важными для работы—ими отмечены внутренние административ­ные процессы или действия, выполняемые в соответствии с требования­ми регулирующих органов. Красными точками обозначены процессы, в результате которых возникают потери. Они не создают ценности, но являются частью процесса вследствие устаревшей политики либо из-за простой инерции и привычки делать вещи определенным образом. По­смотрите, как много на графике этих красных точек. Каждая из них гово­рит о возможности устранения потерь за счет применения бережливого производства и...

— Подожди, — остановила его Эми. — Где в этом процессе находятся аналитики F&D?

— Все виды работ аналитиков обозначены розовыми листками, — от­ветил Уэйн.

— Я вижу, что на графике много розовых листков, — кивнула Эми. — Но где именно я могу увидеть поток ценности, связанный с анализом и утверждением спецификаций заказов, которые влияют на работу за- вода в Оуктоне?

Уэйн указал на нижний левый угол VSM, в котором находилась едва заметная среди остальных тонкая линия. Она тянулась слева направо и включала в себя достаточно мало этапов, чаще всего обозначенных го­лубыми точками.

— И это все? — удивленно спросила Эми.

— Как сказать... — пожал плечами Уэйн. — Если аналитик одобряет заказ, что происходит в восьмидесяти процентах случаев, то данные направляются в Оуктон для дальнейшего планирования производства. Если же аналитик находит какие-то проблемы (в оставшихся двадцати процентах), то заказ поступает в «петлю» тестирования, где в ходе допол­нительных исследований создаются образцы или прототипы, которые затем проходят процесс тестирования. После этого результаты снова воз­вращаются к аналитику — и он либо одобряет заказ, либо направляет данные в «петлю» для повторного тестирования, либо запрещает произ­водство и направляет результаты тестирования... клиентам через отдел продаж компании. То есть процесс может быть либо очень простым, либо очень сложным.

— Хорошо, но я вижу одну линию в углу и два-три цикла, — заметила Эми. — Что изображено на остальных частях графика? Почему ты решил так сильно углубиться в детали?

— Мне нужно было увидеть полную картину происходящего, — отве­тил Уэйн. — Из-за отказа Виктора сотрудничать с нами мы не могли на­рисовать полную картину раньше.

— Хорошо, — сказала Эми. — Принимаю твои доводы.

— Я как раз собирался сказать, — продолжил Уэйн, — что видение полной картины потока создания ценности открывает нам массу воз­можностей. Если мы сможем устранить потери во всей подсистеме F&D в составе Hi-T, у нас появится больше времени и ресурсов для того, чтобы позволить аналитикам заняться утверждением заказов.

Эми почувствовала раздражение. Ее губы сжались, мышцы напря­глись. Сделав над собой усилие, она начала мягко и спокойно говорить:

— Уэйн... я... не... посылала тебя в Роквилль с тем, чтобы ты занялся там полномасштабным внедрением LSS.

Она указала на доску, остававшуюся на своем месте с прошлой не­дели.

— На первой встрече мы воссоздали это логическое дерево, прино­сившее, как выяснилось, гнилые плоды. Мы определили, что аналити­ки являются основной причиной неспособности Оуктона своевремен­но исполнять свою работу. Мы поняли, что это происходит вследствие давления и конфликтов, связанных с процессом одобрения заказов. Я не имею ничего против того, чтобы увидеть более масштабную картину, но думаю, что сейчас нам стоит сконцентрироваться на той части потока создания ценности, которая связана с утверждением заказов.

— Но, Эми, именно об этом я и хочу сказать! — воскликнул Уэйн. — Здравый смысл подсказывает, что если мы устраним потери во всей дея­тельности F&D, в каждой из этих маленьких красных точек...

— Это займет у нас целую вечность! У нас мало времени! — закричала Эми, давая выход раздражению. — А здравый смысл, с моей точки зре­ния, подсказывает, что мы должны сконцентрироваться на самом важ­ном занятии, приносящем наибольшую пользу!

—Хорошо, хорошо, — примирительно сказал Уэйн. — Я понимаю, что ты имеешь в виду. Мы сконцентрируемся на аналитиках.

Эми повернулась к Саре Швик.

— Что ты думаешь обо всем этом?

— Пока Уэйн работал над картой создания потока ценности, которая, как мне кажется, будет полезной в долгосрочной перспективе, — ответи­ла Сара, — я занималась более классическим видом анализа. Я изучила табели рабочего времени за последние три года и попыталась оценить,

каким образом аналитики распоряжались своим временем и можно ли с помощью этих данных выявить какие-нибудь закономерности.

— И что же?

— Я не выявила вообще никаких закономерностей, — бесстрастно сказала Сара, однако затем ее тонкие губы расплылись в улыбке. — Хотя нет, извините. Кое-что мне удалось найти. К примеру, обработка, то есть очистка заказов — так официально называется этот процесс — проис­ходит в конце каждого месяца, когда необходимость этой работы, как и других административных обязанностей, становится наиболее серьез­ной. Я заметила, что проверка заказов шла быстрее, когда у компании было меньше проектов в работе — или, иными словами, когда аналити­кам было нечем заняться.

— Если можно, я хотел бы добавить пару слов, — вмешался Мерфи. — К сожалению, у меня не было возможности сделать количественную оценку, но мои наблюдения показывают, что аналитики являются на­стоящим, но непостоянным узким местом.