Скорость доверия - Стивен Кови

На самом деле чаще всего именно поражения ведут к прорывам и озарениям. Альберт Эйнштейн сказал: «Я думаю и думаю месяцы и годы. В 99 случаях мои выводы бывают ошибочными. На сотый раз я оказываюсь прав». Комментируя процесс усовершенствования электрической лампочки, Томас Эдисон сообщил: «Я не потерпел поражение 10000 раз. Я успешно исключил 10000 неподходящих материалов и комбинаций».

Компании мирового уровня используют подобный подход применительно к инновациям. Соитиро Хонда, основатель Honda Motor Co. сказал: «Я считаю, что успех может быть достигнут только благодаря множеству повторяющихся неудач и их анализу. На самом деле успех представляет 1 % от вашей работы, 99 % которой называют неудачей».

Успех не учит ничему, кроме излишнего самомнения. Вы развиваетесь только благодаря неудачам, при условии, что вы их распознаете, признаете, учитесь на них, поднимаетесь над ними и пробуете снова.

Ди Хок, основатель и в прошлом исполнительный директор Visa International

Умные лидеры создают атмосферу, вдохновляющую принятие разумного риска, атмосферу, в которой совершать ошибки безопасно. Хороший пример — основатель компании IBM Том Уотсон-старший. В книге «Лидеры: стратегия принятия ответственности» (Leaders: Strategic for Taking Charge) Уоррен Беннис и Берт Нанус напоминают следующую историю об Уотсоне:

Подающий надежды молодой топ-менеджер IBM оказался втянутым в рискованное предприятие и ухитрился потерять $10 млн. Это была катастрофа. Когда Уотсон пригласил взволнованного менеджера в офис, молодой человек сказал: «Я думаю, что вы хотите меня уволить?» Уотсон сказал: «С какой стати? Мы только что вложили в ваше обучение $10 млн!»

Именно о таком обучении Уотсон сказал: «Если вы хотите повысить процент успехов, удвойте процент неудач».

ДОВЕРИТЕЛЬНЫЕ СОВЕТЫ

Для удержания в «активной точке» на колоколообразной кривой наиболее эффективного Совершенствования требуются все 4 Основы Доверия. Вам нужна Цельность, чтобы брать и выполнять обязательства по совершенствованию. Вы достигаете верхней точки, когда ваше Намерение состоит в совершенствовании ваших способностей приносить пользу другим людям — получают ли они ее, благодаря вашим отточенным талантам и навыкам, или (в семье) благодаря вашей способности зарабатывать. Совершенствование неотъемлемо от Способностей. Помимо того, что очевидно, сюда относится способность ставить и достигать значимые цели, а также способность создавать, развивать, распространять и восстанавливать доверие. Совершенствование включает и Результаты, как с точки зрения максимизации соотношения между усилиями и достижениями, так и с точки зрения видения отношения между тем, что именно стоит совершенствовать, и результатом, которого вы пытаетесь достичь.

Занимаясь Совершенствованием, подумайте об использовании следующих рекомендаций.

• Разошлите вашим подчиненным, клиентам, членам команды или членам семьи опросник «Продолжать/Прекратить/Начать». Задайте три простых вопроса:

1) назовите одну вещь, которую мы (я) делаем сейчас, и, по вашему мнению, это стоит продолжать делать?

2) назовите одну вещь, которую мы (я) делаем сейчас, и, по вашему мнению, это стоит прекратить делать?

3.) назовите одну вещь, которую мы (я) не делаем сейчас, и, по вашему мнению, это стоит начать делать?

4) поблагодарите людей за их участие, скажите, что вы планируете сделать, и сообщайте о достигнутом прогрессе.

• В следующий раз, когда вы сделаете ошибку, вместо того, чтобы сокрушаться, отнеситесь к ней как к обратной связи. Определите, какие уроки вы из нее вынесли, и каковы пути совершенствования вашего подхода для получения других результатов в следующий раз.

• Если у вас есть лидерская роль в организации, в команде, или в семье, сделайте шаги по созданию атмосферы, позволяющей не бояться делать ошибки. Вдохновляйте других брать на себя разумные риски и учиться на неудачах, способствуя тем самым высокому доверию, синергии и высокой производительности.

РЕЗЮМЕ: ПОВЕДЕНИЕ № 7— СОВЕРШЕНСТВОВАТЬСЯ

Постоянно совершенствуйтесь. Развивайте ваши способности. Постоянно учитесь. Создавайте системы обратной связи — формальной и неформальной. Действуйте в соответствии с полученной информацией. Благодарите людей за обратную связь. Не ставьте себя выше мнения окружающих. Не думайте, что сегодняшних знаний и навыков вам хватит для решения завтрашних задач.

ПОВЕДЕНИЕ № 8: СМОТРЕТЬ ПРАВДЕ В ГЛАЗА

Первая обязанность лидера — определить реальное положение дел.

Макс Депри, председатель и генеральный директор Herman Miller

Приходилось ли вам участвовать в «совещаниях после совещаний» — когда более узкий круг людей неформально обсуждает все те вопросы, которые следовало рассмотреть на формальном совещании, но это не было сделано? Сколько времени и денег было, по вашему мнению, потрачено впустую из-за того, что реальные проблемы не были напрямую рассмотрены и решены?

Случалось ли вам оказаться в ситуации, когда было очевидно, что в семье все избегают того, что бизнес-автор Кэтлин Райан назвала «необсуждаемым», — тех вопросов, которые мешают открытым, доверительным отношениям, но ни у кого не хватает мужества задать их. Как вы думаете, насколько бы все изменилось, если бы «необсуждаемого» не существовало, — если бы люди могли свободно, открыто и уважительно обсуждать любую тему?

Поведение № 8 — «Смотреть правде в глаза» — предполагает, что вы встречаете трудности с открытым забралом; что вы делитесь плохими новостями так же, как и хорошими; что вы называете вещи своими именами, не утаивая шила в мешке; что вы смело обращаетесь со «священными коровами» и обсуждаете «необсуждаемое». Делая это правильно, вы быстро строите доверие. Люди понимают, что вы подлинны, естественны и искренни. Понимают, что вы не обходите трудные вопросы. Что вы прямо обсуждаете то, что волнует сердца и умы и влияет на жизни людей.

Это поведение — «Смотреть правде в глаза» — строится на принципах мужества, ответственности, осознания и уважения. Яркий пример того, как можно смотреть правде в глаза, — американский адмирал Джеймс Стокдейл. Столкнувшись с грубой реальностью 8-летнего выживания в качестве военнопленного во вьетнамской тюрьме и завоевав огромное доверие и уважение своих сокамерников, он продемонстрировал то, что Джим Коллинз назвал «парадоксом Стокдейла». В книге «От хорошего к великому» Коллинз цитирует его слова: