Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании - Тигран Арутюнян

Вы, возможно, удивитесь, но известные многим стратегемы тоже основаны на рефлексии. Стратегема (древнегреческое Στρατήγημα – военная хитрость) – хитроумный план, оригинальный путь, алгоритм по достижению военных, гражданских, политических, экономических или личных целей. Всем известен, например, трактат «Искусство войны» Сунь-Цзы, содержащий множество стратегем.

Каждая стратегема фактически строится на глубоком изучении ситуации. В основе стратегемы лежит многозвенная рефлексия, каждый шаг которой строится на оценке возможных последствий и возможных действий противника. Чем глубже способность автора стратегемы к рефлексии и чем больше его осведомленность о ситуации в целом, о возможных путях развития событий, о противнике, тем адекватнее будет действие созданной стратегемы (фактически – алгоритм действий).

Вам это ничего не напоминает? Ведь в рамках стратегического гексагона мы точно так же изучаем себя и окружение, анализируем свои шаги, их возможные последствия, шаги конкурентов и т. п. Чем качественнее и глубже будет такой анализ, тем лучше окажется наша стратегия. Тогда возникает вопрос: в чем же отличие рефлексии от, например, стратегического контроля? В рамках стратегического контроллинга (да и вообще всего стратегического процесса) мы точно так же анализируем текущую ситуацию, сравниваем «план с фактом» и в случае необходимости производим корректирующие воздействия.

Разница есть, и очень большая. Один из величайших оккультистов нашего времени Георгий Гурджиев говорил, что большинство людей всю свою жизнь просто спят. При этом они функционируют – работают, женятся, даже ставят перед собой какие-то задачи. Смысл рефлексии в том, чтобы хотя бы время от времени «просыпаться».

Представьте ситуацию. 31 декабря, примерно 23:50. Вы сидите за праздничным столом и по традиции подводите итоги уходящего года: что вам удалось сделать, чего не удалось. Возможно, вы строите планы на следующий год. Это внешняя сторона процесса. То, что на поверхности. На этом, в принципе, процесс можно закончить. Подвели итоги, поставили новые цели-задачи, выпили, закусили – и вперед. Это примерно то, что мы называем «стратегическим контроллингом» (очень упрощенно).

Однако можно пойти глубже, задать себе еще вопросы. А почему я поставил перед собой именно такие цели? Благодаря чему мне удалось их достичь? Почему мне не удалось сделать что-то из запланированного? Может, просто потому, что эти цели «не мои»? Может, они мне не очень-то нужны? Кто я в этом процессе? Обратите внимание, в центре процесса – Личность, а не просто планы-проекты-достижения-успехи-неудачи и т. п. Мы размышляем о своих личностных качествах, талантах и умениях, ценностях, убеждениях… Это абсолютно личностно окрашенный процесс! Соответственно, по форме проведения он также должен отличаться от просто подведения итогов или контроля.

В организации в качестве такой личности могут выступать:

• отдельный сотрудник/менеджер;

• группа менеджеров;

• организация в целом.

В рамках рефлексии мы отвечаем на уже привычные нам стратегические вопросы:

• Каков прогресс в деле достижения стратегических ориентиров (образ желаемого будущего, миссия, кредо)? Акцент при этом делается на заложенные в ориентирах качественные изменения.

• Каков прогресс в деле достижения количественных показателей, заложенных в стратегических ориентирах, а также политиках?

• Каков прогресс в деле достижения краткосрочных целей?

Рефлексия организации решает еще одну важную управленческую задачу – взгляд со стороны. Представьте, что возникли, как кажется, непреодолимые затруднения. Мы что-то запланировали, но осуществить не можем. Иначе говоря, замыслы не соответствуют практике. Отличный повод порефлексировать! В данном конкретном случае рефлексия станет выходом практики за пределы себя самой. В овале 6 «Рефлексия» мы как будто выходим из повседневной практики стратегического процесса, смотрим на процесс, на самих себя в этом процессе как бы со стороны.

Таким образом, мы получаем адекватный обзор процесса стратегического развития. Вы помните, что на этапе стратегического контроллинга мы соотносим запланированные показатели с фактическими, ищем причины отклонений, планируем действия и т. п. Рефлексия привносит сюда очень важный акцент: а кто мы в этом процессе? И какие мы? И какими мы хотим быть? Помните, в элементе «ключевые компетенции» был вопрос: «Кто я? Что я умею?» Мы задаем себе новые вопросы, помогающие изучить нас самих в рамках процесса развития организации:

• Как мы взаимодействуем? Как работаем в командах? Как координируем профессиональные и личностные позиции?

• Как мы общаемся? Насколько зрелым является наше общение? Как мы воспринимаем друг друга? Интересны ли мы друг другу?

• Как мы учимся (познаем мир)? Как мы соотносим свои действия с познаниями о контексте и о самих себе как части контекста? Как мы используем получаемые в процессе развития своей компании знания (теории, концепции, инструменты)? Вырабатываем ли мы на этой основе свое собственное знание?

• Кто мы? Строим ли мы образ самих себя, своего «Я» в результате общения друг с другом и окружающей средой? Как меняется этот образ в процессе развития компании?

Рефлексия может касаться текущей ситуации либо быть направленной в прошлое или даже будущее. В рамках стратегического процесса нам понадобятся все три варианта рефлексии.

Думаю, излишне напоминать, что рефлексия должна проводиться в рамках инновационной структуры управления, без погон и галстуков. Галстуки давят, погоны прижимают к земле. А ведь соблазн возникает! Проводить производственное совещание, напялив погоны, гораздо проще.

Обычно коллективная рефлексия организации происходит во время больших стратегических сессий. Начните хотя бы с них! Один раз в год, на годовой стратегической сессии. А еще вводите элементы рефлексии в работу совета по развитию и временных проектных групп, в обучение сотрудников. Вы увидите, что люди начнут меняться. А вместе с ними и организация.

Рефлексия поможет вам стать менее самоуверенными. Самоуверенность (не путать со здоровой уверенностью в себе) приводит к ошибочным стратегическим решениям. Вспомним некогда известную компанию Kodak, недавно объявившую о банкротстве. Обычно в таких случаях смотрят на финансовые показатели, а еще говорят о стратегиях, CEO и т. п. Но что реально стоит за этим банкротством? Если говорить совсем просто, Kodak упустила момент появления «цифровой реальности». Почему? Изучение кейса компании показывает, что причиной стало банальное самодовольство. Боссы игнорировали сигналы, которые могли бы поступить от менеджеров/сотрудников. Изначально Kodak была построена на культуре инноваций и изменений. Такая культура предполагает наличие страстных, увлеченных инноваторов, готовых к изменениям в окружающей среде. Именно эти люди толкают компании вперед. И один из способов избежать самодовольства – дать право голоса инноваторам и слушать их. По мере роста и успеха Kodak боссы все меньше и меньше прислушивались и самодовольство росло. Больше самодовольство – слушаем еще меньше. Такой вот порочный круг… Так случилось с Kodak, и так может случиться с любой компанией.