Азиатская модель управления: Удачи и провалы самого динамичного региона в мире - Джо Стадвелл

Сегодня POSCO конкурирует с китайской Baogang за второе место в мире по производству стали. (Первое место удерживает гигантский металлургический комбинат ArcelorMittal, контролируемый Индией{252}.) Однако по своей рентабельности и, следовательно, рыночной стоимости корейская компания превосходит обоих конкурентов. В технологическом отношении POSCO уступает разве что лучшим из японских производителей. На заводах в Пхохане трудятся сейчас 7000 рабочих – почти наполовину меньше, чем 10 лет назад, когда объем производства был значительно ниже. По слухам, в следующем поколении рабочих появятся водители, которые будут развозить рулоны прокатной стали на огромных, причудливого вида грузовиках с кабинами, расположенными ниже погрузочной платформы. Потом и этих водителей заменят роботами.

Познание через практику

С учетом ведущей роли, которую обучение играет в экономическом развитии, предприятия, аналогичные заводам Пхохана, становятся школами для успешно развивающихся наций. Вот и POSCO выполняет функции своего рода профессионально-технического колледжа. В 1970-х и 1980-х гг. она выпустила первое поколение корейских специалистов по сталеплавлению и продолжала обучать новых, даже после того как начала производить и экспортировать свою продукцию.

Значимость производственного обучения в противоположность школьному особенно хорошо видна в центре обрабатывающей промышленности Hyundai, который находится в Ульсане, что в 70 км к югу от Пхохана. Наша Hyundai Avante возвращается на автостраду, опять пробегая мимо однообразных кварталов мало– и многоэтажной застройки, мимо церквей, построенных из красного и коричневого кирпича, и везет нас теперь к месту своего исторического рождения. На торцевых стенах большинства многоквартирных домов в Ульсане нарисован логотип Hyundai в виде массивной стилизованной латинской буквы C. Как и в Пхохане, я миную городские кварталы и еду прямо к пирсам, расположенным в устье реки Tэхва, которую когда-то называли «рекой смерти» из-за попадавших в нее промышленных стоков. Сейчас она, пожалуй, выглядит несколько чище.

Подобно обоим сталелитейным комплексам, построенным POSCO, все основные заводы Hyundai изначально планировались с видом на экспорт, а потому располагались на побережье. Следуя за рекой к морю, я понимаю, что прибыл в штаб-квартиру Hyundai Motor Company (HMC) не потому, что увидел автомобильные заводы, а потому, что в глаза мне бросаются три огромных судна для перевозки автомобилей, пришвартованных к пирсам рядом с парковкой размером в несколько футбольных полей. 852 000 автомобилей из 1,5 млн, произведенных в Ульсане в 2009 г., проследовали с завода через эту стоянку на корабли.

Я останавливаюсь в Hyundai Hotel, расположенном рядом с универсамом Hyundai Department Store и напротив Hyundai Heavy Industries (HHI) – самой большой судоверфи в мире, детища Чон Чжу Ёна. Из моей комнаты открывается панорамный вид на ряд огромных подъемных кранов HHI.

Неподалеку находится территория HMC, давно вышедшая за пределы тех 82 акров, которые Чон выкупил в 1967 г., чтобы начать новый для него автомобильный бизнес. Сейчас производственный комплекс занимает 1225 акров и включает в себя пять заводов, каждый из которых специализируется на собственной продукции: большие автомобили, малые автомобили, внедорожники, автомобили с гибридным приводом и легкие коммерческие грузовики. Находясь сегодня в зените своей мощи, Ульсан выпускает ежегодно 1,6 млн легковых и грузовых автомобилей, 2 млн двигателей и 2,5 млн трансмиссий. Это крупнейшее в мире автомобилестроительное предприятие полного цикла{253}.

Изучая комплекс HMC в сопровождении менеджера компании, я довольно быстро осознаю, что реконструировать историю развития компании едва ли возможно, просто изучая современные производственные линии{254}. Все первоначальные заводы давно уже снесены. Кроме того, в отличие от POSCO, HMC не создала своего музея и почти не использует прежние технологии. Единственная любопытная вещь, вызывающая понятное чувство ностальгии, – это модифицированный корейский трехколесный велосипед, снабженный открытым багажником в виде ящика, куда рабочие на конвейере кидали бракованные детали. У этих трициклетов давняя история. Ну а в остальном повсюду видно все больше роботов. Два из них одновременно приделывают лобовое и заднее стекло к кузову Avante (модели, известной за пределами Южной Кореи как Elantra), операция занимает 35 секунд. Тут же два других робота забирают с конвейера по одному переднему сиденью и помещают их в машину. Операции по сборке, достающиеся людям, настолько однообразны, что даже в Южной Корее, где рабочая неделя составляет 50 часов, те, кто трудится на конвейере, имеют право меняться рабочими местами у ленты каждые 130 минут, чтобы заняться какой-то другой операцией{255}.

На предприятиях POSCO производственное обучение приводит к тому, что с каждым годом все меньшее число людей выпускает все больше продукции. Сейчас 34 000 работников HMC производят ежегодно 1,6 млн автомобилей. В 1994 г. здесь требовались 41 000 человек, чтобы выпускать в год 1 млн машин. А в 1986-м их за год выпускалось лишь 400 000, притом что количество рабочих было намного больше. Современные двигатели к тому же по устройству неизмеримо сложнее, чем дешевые аналоги, выпускавшиеся в прошлом.

Мы сидим не заднем сиденье модели Equus с пятилитровым двигателем мощностью 300 лошадиных сил. Это один из новейших продуктов фирмы – роскошный седан, задуманный в качестве конкурента Lexus-460. Менеджер демонстрирует мне запатентованные Hyundai активируемое голосом радио и спутниковую навигационную систему. Затем показывает новые гибридные модели, работающие на бензине и электричестве. Все это ультрасовременные вещи, и их просто никак невозможно связать с той компанией, которую Чон Чжу Ён и его братья основали в 1960-х, не имея за плечами ни малейшего промышленного опыта.

Некогда Чон владел мастерской по ремонту автомобилей, но, как отмечает его биограф Доналд Кёрк, «сам он не изготовил ничего сложнее болта или подшипника». Брат Чона, Сэ Ён, которого владелец Hyundai поставил руководить повседневной деятельностью HMC, всегда говорил, что не испытывал ни малейшего интереса к машинам{256}. Тем не менее предпринимательской жилки Чона, направленной сильными государственными стимулами на обучение автомобилестроению, оказалось достаточно, чтобы обеспечить успех. Начиная с первого пятилетнего плана, принятого в 1962 г. и вдохновившего на заключение сделок по мелкоузловой сборке с иностранными партнерами, правительство Пак Чон Хи никогда не отказывалось от своих намерений создать в стране конкурентоспособную на мировом рынке автомобильную отрасль.