Фрактальное управление точкой продаж. Управление бизнесом - Алексей Горбунов

Кейс№2 В розничный магазин автотоваров поступила крупная партия аккумуляторов малоизвестной марки. Головная компания заключила выгодный контракт на реализацию товара нового на рынке производителя. Для сохранения условий контракта срок реализации первой партии ограничен жесткими временными рамками, при этом ни поставщик, ни руководство сети с целью сохранения уровня маржинальности не предполагает вообще никакой внешней рекламной поддержки товара, тогда как в магазинах главного конкурента с успехом распродаются аккумуляторы общеизвестного бренда по более низкой розничной цене при широкой ATL-поддержке в регионе. Столкнувшись с первыми возражениями клиентов Управляющий магазина автотоваров делает вывод о срочной необходимости изменения ценовых рамок при продаже новых аккумуляторов, ставит сотрудникам задачу уточнять у клиентов при отказе от покупке, какая цена была бы приемлема. Проводит анализ эластичности спроса, предполагая, что отсутствие рекламной поддержки – это упущение сотрудников головного офиса, креативит и на- гора выдает (кстати, более чем жизнеспособную) рекламную кампанию для своего магазина, через экспертную оценку рассчитывает эффективность дополнительного бюджета, и довольный проделанной работой передает все материалы вышестоящему руководству. Ответ – сухое объяснение о невозможности дополнительных расходов и напоминание временных ограничений по реализации нового товара. Реакция нормального человека – личное разочарование. Никаких изменений по новым аккумуляторам со стороны головного офиса не происходит, сотрудники магазина автотоваров уже уверовавшие в абсолютную невозможность продаж по текущей цене полностью игнорируют даже случайный интерес потенциальных клиентов к новому товару, не говоря уже об его активных продажах. Руководство головного офиса требует объяснений по отсутствию продаж, Управляющий, парирует предыдущим предложением и полным игнорированием мнения на местах в угоду краткосрочной выгоде при снижении клиентской лояльности, предлагает массу эмоциональных примеров, вплоть до копий негативных отзывов в книге «отзывов и предложений». В результате бесконечных оправданий и взаимных упреков заканчивается контрактный период продаж новых аккумуляторов, понимая ценность времени, вышестоящее руководство перераспределяет весь запас этих аккумуляторов между другими точками продаж. Отношения испорчены, ярлык не лояльного сотрудника закреплен, конфликт продолжает развиваться до своего логичного конца: либо сам, либо «сверху».

Другой вариант при тех же условиях: фрактальный Управляющий, принимая внешне проигрышные клиентские характеристики перед именитыми марками, приходит к выводу, что уникальное товарное преимущество позволит реализовать новые аккумуляторы в установленный срок. Внимательно изучив технические характеристики и отзывы, он лично исследует условия продаж аккумуляторов разных марок у ближайших конкурентов. На основании полученных данных вырабатывается уникальное торговое предложение: расширенный в два раза относительно известных брендов срок безусловной гарантии. Будучи уверен в качестве товара, фрактальный Управляющий подлинную ответственность принимает обязательство перед покупателями обменять товар или вернуть деньги через более чем в раза больший срок, относительно любых других брендов. Уверенность в лучшем качестве товара проецируется на рядовых сотрудников магазина, в результате чего они акцентируют внимание потенциальных покупателей именно на новой марке аккумуляторов. Вся команда акцентируется на продаже именно этого товара. В результате, товарооборот новой марки аккумуляторов выше среднего показателя по всей сети магазинов компании за счет преодоления возможных внешних преимуществ коллег через внутреннее решение и максимальное внимание к срочной задаче. Один из вариантов итога – ввиду важности нового контракта, вышестоящее руководство обращает внимание на достижения фрактального Управляющего, оценивает степень риска по расширенным безусловным гарантийным обязательства и принимает решение транслировать успешный офис на ВСЮ сеть продаж. В выигрыше все, но более всех именно фрактальный Управляющий!

Кейс №3 Клининговая компания с целью снижения уровня текучести персонала конечных исполнителей принимает решение значительно детализировать перечень предоставляемых услуг, планируя в результате получить дополнительный доход, за счет которого увеличить фиксированную часть мотивации сотрудников до уровня выше рынка. Управляющий клинингового центра, ранее самостоятельно сформировавший действующую клиентскую базу и (абсолютно правильно) поддерживающий с клиентами почти дружественные отношения, получив новый прайс в первую очередь сетует на реакцию клиентов. Ведь именно ему предстоит работать с возражениями, «а кто-нибудь вообще задумался над тем, какого труда стоило этих клиентов найти и привести в компанию»? Понимая цель данной детализации прайса, Управляющий правдами и не правдами заручился поддержкой своих сотрудников12 и выдвинул головной компании предложение-ультиматум при котором он (уж не знаю почему он решился на такую ответственность) гарантировал, что ни один из его сотрудников не покинет компанию в ближайший год при сохранении прошлого прайса и, соответственно, сохранения уровня заработной платы сотрудников, в противном случае он (опять же не могу сказать откуда у него такая уверенность) гарантировал, что абсолютно все постоянные клиенты уйдут и компания будет вынуждена закрыть данный клининговый центр. Как и в предыдущих вариантах, перепалка с Руководством на позиции «у каждого своя правда» ничем хорошим закончиться не могла. Имея сформированную клиентскую базу Управляющий предложил свои услуги конкурента: а) понимая, что в любой момент он точно так же может «переметнуться» компании- конкуренты не решились принять его предложение13; б) ему все-таки удалось договориться, но новые условия нового работодателя оказались отличны от тех, ккоторым привыкли его постоянные клиенты, кроме того, процесс перестройки занял некоторое время в результате чего клиенты были вынуждены терпеть неудобства, порой не приемлемые для их собственного бизнеса, логично, что многие сочли правильным вернуться к услугам предыдущей компании, новый работодатель Управляющего вряд ли остался доволен, а сам Управляющий, наверняка находил все новые причины во внешний факторах14.

Другой вариант при тех же условиях: фрактальный Управляющий, принимая стратегическую значимость решения головного офиса, оперативно проводит подготовительные мероприятия производит необходимые расчеты и пытается продать новый прайс своим клиентам с позиции сравнительной выгоды, предлагая сопоставить уровень (финансовых, комфортных, имиджевых) потерь при переходе с уровнем дополнительной стоимости на ряду с повышением уже известного им качества предоставляемых услуг. Кроме того, он понимает, что какая-то часть клиентов все же может перейти к конкурентам, поэтому он максимально концентрируется на поиске новых, тем более он может гарантировать сверх высокое качество выполнения услуг и максимальную вежливость / отзывчивость исполнителей, ведь столько сколько они зарабатывают у него, они не заработают у конкурентов, а значит будут ценить свое место и своих клиентов! В результате, задача по снижению текучести персонала за счет повышения личного дохода сотрудников через общее увеличение прибыли компании выполнена. Один из вариантов итога – повышение доходов сотрудников при повышении прибыли клинингового центра пропорционально скажется на повышении дохода самого фрактального Управляющего. В выигрыше все, но более всех именно фрактальный Управляющий!

Конец ознакомительного фрагмента.

Примечания

1

Авторское определение

2

Мы разделяем позиции управляющего сетевой точки продаж и управляющего-собственника точки продаж, т.к. собственник уже обладает бОльшими ресурсами и возможностями и говорить только лишь о фрактальном

управлении как возможности повышения эффективности только внутренних ресурсов, – преждевременно. Эффективность точки продаж как формы малого бизнеса требует отдельного более расширенного обсуждения, включает в себя не только и не столько вопросы управления, сколько спектр финансовых, менеджерских и