Netflix. Инсайдерская история компании, завоевавшей мир - Джина Китинг
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Два месяца прошлого года, которые он провел, летая на корпоративном самолете до Лос-Анджелеса и обратно вместе с Зином, умоляя студии не прекращать поставки новых DVD-релизов для Blockbuster, за которые они не могли заплатить, были чрезвычайно напряженными. Он не хотел повторять этот опыт.
Он должен был как-то заставить Антиоко и Евангелиста противостоять надвигающемуся кризису ликвидности, вызванному взрывным ростом Blockbuster Online.
Благодаря тому, что обе компании вливали в маркетинг онлайн-проката сотни миллионов долларов, вселенная онлайн-подписчиков расширялась быстрее, чем кто-либо мог представить, и к концу 2007 года насчитывала более 12 млн человек. В то время как Евангелист и Антиоко кричали о том, что Netflix висит на волоске от гибели, Шепард задавался вопросом, как Blockbuster сохранит ежеквартальный доход, при этом предоставляя неограниченный бесплатный прокат 2 млн новых клиентов и страдая от мучительного сокращения продаж в магазинах видеопроката, которое погубило сети Movie Gallery и Hollywood Video.
«Следующие несколько месяцев будут тяжелыми для Blockbuster», – думал Шепард.
После фестиваля «Сандэнс» Хастингс вернулся в Лос-Гатос, чтобы лицом к лицу столкнуться с плохими новостями, которые принесло его маркетинговое исследование, и с новостями похуже насчет квартальной прибыли. Хастингс и Маккарти сообщили Уолл-стрит о том, что Netflix уже ощутила ветер в лицо после трех месяцев существования «Полного доступа».
Компания Walmart собиралась запустить собственный сервис по скачиванию видео при поддержке всех крупных голливудских студий по более низким ценам, чем iTunes компании Apple и UnBox – новый сервис по загрузке видео компании Amazon. Рынок цифровой доставки хоть и был небольшим, становился все более тесным. И компания Redbox, у которой теперь было больше 10 000 киосков по всей стране, перерастала в потенциальную угрозу. Еще одна разрушительная битва с Blockbuster – это последнее, что было нужно Netflix.
Ничего из того, что сделала Blockbuster Online за последние три года – снижение цен, бесплатные купоны, большие расходы на рекламу, – не уменьшило существенным образом превосходство Netflix в привлечении новых подписчиков. Из года в год ежеквартальному росту числа подписчиков можно было только позавидовать: 74 %, 76 %, 60 % и 51 % в 2006 году. Прогноз роста на 2007 финансовый год снизился до сравнительно ужасающих 17 %.
Если бы Антиоко исполнил свое обещание, данное после фестиваля «Сандэнс», и потратил еще 170 млн долларов на программу, к лету доля новых подписчиков Netflix скорее всего истощилась бы.
Netflix была в осаде. Хастингсу пришлось снизить цифры ежегодного роста подписчиков в своем прогнозе. Они с Маккарти напомнили аналитикам о разрушительном долге Blockbuster и о возможном влиянии расходов Антиоко на кредитные соглашения компании. Они подчеркнули, что у Netflix был нулевой долг и много наличных на балансе, чтобы переждать Blockbuster столько, сколько нужно.
Но на Уолл-стрит не понимали всю серьезность угрозы, созданной «Полным доступом».
«Я не знаю, как Netflix может с этим справиться, – сказал Пачтер, аналитик из Wedbush Morgan, услышав плохие новости на селекторном совещании Netflix в первом квартале. – Единственное, что поможет им вернуться к росту, – это если Blockbuster исчезнет».
Именно этого Хастингс и боялся.
После «Сандэнса» Хастингс отправил неофициальную заявку на покупку подписчиков Blockbuster Online. Он предложил по 200 долларов за каждого подписчика, или примерно 600 млн долларов за всех сразу и больше, если база вырастет, плюс выплата издержек магазинам Blockbuster за обслуживание клиентов программы «Полного доступа» после поглощения компании.
Шепард считал эту цифру отправной точкой и верил, что они могли бы назначить более высокую цену в ходе дальнейших переговоров. Он думал о выплате долгов, которую позволит осуществить данная сумма. Но Антиоко и Евангелист оскорбила низкая цена за подписчиков, и, убежденные в том, что они способны на большее (особенно после того, как Хастингс несколько месяцев наблюдал за тем, как уходят его клиенты), посоветовали совету директоров Blockbuster отказаться от предложения.
Совет директоров Blockbuster рассмотрел предложение Netflix в феврале на собрании совета в офисе Айкана в здании General Motors на Манхэттене.
Евангелист представил директорам плюсы и минусы продажи Blockbuster Online, чья база подписчиков росла со скоростью от 20 000 до 25 000 клиентов в день, и к концу лета превысит 4 млн. «Анализ прост, – сказал Евангелист. – Мы не хотим продавать базу за те деньги, которые предлагает Netflix. Посмотрим, сколько они заплатят, когда начнут терять подписчиков. Зачем продавать сейчас, когда Blockbuster Online сохраняет позитивную динамику?»
Айкан и совет согласились с ним.
После встречи на фестивале «Сандэнс» с Хастингсом Антиоко осторожно затронул тему потенциальной продажи в разговоре с Евангелистом, который теперь столкнулся с риском потерять работу, именно сейчас, когда бизнес наконец-то начал приносить плоды. Первой реакцией Евангелиста было ликование. Однако когда совет проголосовал против предложения Хастингса, он был рад тому, что у него появилось еще немного времени, чтобы насладиться успехом.
Затем на повестке дня был поднят рутинный вопрос, который повлияет на будущее Blockbuster намного сильнее, чем решение не продавать Blockbuster Online компании Netflix. Это было утверждение ежегодных бонусов для топ-менеджеров компании, включая удвоение премии Антиоко в размере 3,8 млн долларов за результаты деятельности. Отношения Антиоко с Айканом оставались непростыми, но он едва ли думал о результатах своего обзора результативности и бонусном голосовании. Предложение Netflix о покупке Blockbuster Online, а также постоянный спад Movie Gallery и Hollywood Video только подтвердили правильность его стратегии. Когда совет перешел к длинному списку бонусов, они проголосовали за утверждение каждой награды без особого обсуждения, пока не добрались до последнего имени в этом списке – Джон Антиоко.
Когда Айкан всмотрелся в напечатанную на странице бонусную сумму (7,6 млн долларов), на его лице отразилось удивление, которое быстро переросло в гнев.
«У нас нет возможности заплатить вам такие деньги», – сказал Айкан Антиоко.
«Что вы имеете в виду? – ответил потрясенный генеральный директор. – Вы одобрили эту сумму. Вы состоите в комитете по выплате компенсаций».
По условиям его контракта, который директора утвердили в прошлом году, если Blockbuster достигнет скорректированного валового дохода в размере 285 млн долларов и к 31 декабря в Blockbuster Online зарегистрируется 2 млн подписчиков, Антиоко должен был получить дополнительный бонус. Он заработал его, и он это знал.
В 2005 году Blockbuster сообщила об убытках в размере 500 млн долларов (хотя больше половины убытков приходилось на безналичные начисления), поскольку доходы магазинов колебались из-за слабых DVD-релизов, конкуренции с Walmart и Best Buy, у которых DVD-диски были дешевле, и из-за затрат
