Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании - Бирюлин Святослав "sapcons.ru"

ций. Вы можете смешивать их в любых пропорциях, пока не добьетесь

идеальной «рецептуры» для вашего бизнеса и вашего рынка. Главное —

не забывать о трех вещах:

• У сотрудников должно быть четкое, ясное и однозначное понима-

ние, куда движется бизнес

• Компания должна иметь свое рыночное лицо и отличаться в глазах

потребителей от конкурентов

• Ресурсы предприятия ограничены, и вы не можете решать одновре-

менно несколько сложных, и тем более — противоречивых задач.

Глава 11

Подчиненные стратегии

На первый взгляд может показаться, что в этой книге слишком под-

робно разобраны вопросы продаж и маркетинга и слишком мало — воп-

росы производственной стратегии, логистики, финансовой стратегии и

так далее. Это сделано сознательно, по двум причинам.

Во-первых, российские бизнесмены очень часто оказываются куда

более сильными производственниками, логистами, закупщиками или

финансистами, чем коммерсантами или маркетологами. Огромное ко-

личество предприятий по всей стране было создано в период бурного

развития рынков, когда высокий и стабильно растущий спрос был га-

рантией роста бизнеса. Как уже говорилось в самом начале книги, глав-

ной заботой бизнесменов той поры было поспеть за спросом — вовремя

закупить новое оборудование, расширить склад, открыть филиалы. Ни

сами бизнесмены, ни их компании не наращивали свои компетенции в

вопросах коммерции, принимая естественный рост спроса за результат

собственных усилий.

Сейчас, когда этот комфортный период закончился для всех рын-

ков, вопросы маркетинга и сбыта встали особенно остро. Каким бы эф-

фективным ни было производство в компании, без регулярного поступ-

ления выручки она обанкротится. Поэтому мы в книге сделали созна-

тельный акцент на эту часть стратегической работы.

Во-вторых, все прочие стратегии — производственная, финансо-

вая, логистическая, HR — целиком и полностью зависят от маркетин-

говой стратегии, то есть от стратегии рыночного поведения. Вам легко

будет решить, что делать с вашим цехом, складом и персоналом, если

вы четко определитесь с товаром, ценами, каналами распределения и

географией.

Необходимо помнить, что предприятие извлекает доход из продажи

своих товаров клиентам, и именно правильная работа с товаром и кли-

ентом делает предприятие успешным. Как бы тривиально это ни звуча-

ло, об этом забывают чаще, чем кажется. Это, конечно, не означает, что

маркетинг и продажи — главные бизнес-процессы в компании, а все ос-

тальные — второстепенные. Если хороший маркетинговый план не под-

креплен сильным, качественным продуктом, стабильным и эффектив-

ным производством, четкой логистикой, толку от такого плана не будет.

176 Глава

11

Но это означает, что стратегии обеспечивающих подразделений должны

вытекать из маркетинговой стратегии и быть четко с ней увязаны.

Давайте разберем на примерах.

Если вы выбрали стратегию низких цен, вы будете ставить своим

закупщикам совсем не те задачи, как если бы вы делали ставку на люксо-

вые товары. Качество сырья и комплектующих будут не так важны, как

их цена. Другой важной задачей для них станет сокращение складского

запаса сырья и получение дополнительных отсрочек от поставщиков —

предприятие с такой стратегией не может позволить себе замораживать

большие суммы в складских запасах.

Производство также в этом случае будет не столь тщательно следить

за качеством продукции, зато себестоимость и скорость выпуска будут

для него главными показателями. Возможно, вам придется серьезно ин-

вестировать в автоматизированное и производительное оборудование.

Сбытовой персонал, продающий дешевый товар, обычно сильно

отличается от сейлз-менеджеров, умеющих работать с премиальным

продуктом. Следовательно, ваша HR-служба должна будет искать про-

давцов именно с такими навыками, а мотивировать их, возможно, вы

будете на объем продаж, а не на маржинальную прибыль.

Качество складской обработки и четкость отгрузок, вероятно, тоже

не будет приоритетом вашей компании. А вот о себестоимости складс-

ких операций вам придется всерьез задуматься — стратегия низких цен

подразумевает низкий уровень затрат, и лишние люди на складе будут ни

к чему. Да и сам склад в этом случае может находиться далеко от города, в неудобном месте.

Вряд ли вы будете упаковывать недорогой товар в красивую упа-

ковку — хватит и простого картона. Значит, вам не будет нужен дорогой

дизайнер. И рекламировать дешевый товар обычно приходится меньше, чем дорогой, — дешевый товар должен продавать себя сам.

Главной заботой финансистов в этом случае станет себестоимость —

днем и ночью они должны будут следить за тем, чтобы ни один лишний

рубль не был потрачен на электроэнергию, труд, складские запасы или

транспортные расходы.

Если же вы делаете ставку не на низкие цены, а на дополнительный

сервис, перед вашим предприятием встанут совершенно иные задачи.

В первую очередь, вам понадобятся квалифицированные и ответствен-

ные специалисты, причем в большом количестве. Возможно, для повы-

шения качества обслуживания вы откроете сервисные подразделения в

других городах. Все это — колоссальная работа для HR, и именно это

должно стать вашей HR-стратегией.

Подчиненные стратегии

177

Если суть вашего сервиса — доставка, то массу усилий придется

приложить для создания сильного логистического подразделения, ин-

вестируя в специалистов по флит-менеджменту и в специализирован-

ный софт. Если ремонт, монтаж или быстрое обслуживание, то вам не

стоит экономить на обучении сотрудников.

А если вы делаете ставку на инновационность и быстрое обновление

модельного ряда, вам понадобятся талантливые конструкторы, дизай-

неры, технологи, маркетологи. Перед вашим производством будет сто-

ять задача не столько дешево выпускать продукцию, сколько научиться

быстро адаптироваться к выпуску новых модификаций продукта. А ва-

шим финансистам нужно будет уметь очень быстро калькулировать се-

бестоимость новинок.

Если вы видите возможность для быстрой региональной экспансии, вашим финансистам придется поломать голову над тем, за счет чего они

будут это финансировать. Возможно, частью вашей финансовой страте-

гии станет выход на открытый рынок капитала или масштабные банков-

ские заимствования.

Если вы двинулись в розницу, вам придется наращивать компетен-

ции в управлении недвижимостью. А вашим HR-специалистам придет-

ся научиться набирать, обучать и мотивировать огромное число низко-

оплачиваемых специалистов, работающих вдали от начальства.

Если вы делаете ставку на высокую кастомизацию продукта (то есть

не на серийное производство, а на гибкое, работающее под заказ), ваш

успех будет во многом зависеть от качества планирования производства

и закупок. Ведь заказы будут поступать к вам неритмично, непредска-

зуемо, и, если ваше производство перестанет справляться или на складе

будет дефицит комплектующих, вас вытолкнут с рынка конкуренты.

Если вы работаете на рынке, который перестал расти, маркетинг и

продвижение станут вашей ключевой компетенцией. И вам придется

инвестировать силы и средства в соответствующих специалистов (кото-

рых для начала предстоит найти). Возможно, вам придется стать специа-

листами в области интернет-продвижения или мобильного маркетинга.

Как видно из всех приведенных выше примеров, стратегии функ-

циональных подразделений целиком и полностью зависят от ответов на