Вся правда об ИКЕА. Что скрывается за успехом мегабренда - Юхан Стенебу

Конечно, на совещаниях по стратегическим закупкам Ингвар может быть более прямолинейным и критически настроенным, чем на других совещаниях. И все же он крайне редко бьет кулаком по столу и решает, как быть. Он настолько владеет ситуацией и оказывает такое влияние, что в большинстве случаев все идет так, как он хочет. Может быть, не точно так, но в правильном направлении.

«Напольная стратегия» Ингвара

Наверное, большинству труднее всего понять, как Ингвар может держать в руках такую крупную компанию. Ответ прост: свои решения он подкрепляет хорошими примерами. На каком бы обсуждении он ни появился, он обязательно сошлется на разговор с начальником отдела в магазине в Германии, или с директором фабрики-поставщика, или с сотрудником магазина в Китае. Он воспроизводит мысли, идеи и проблемы конкретных сотрудников. Это и есть «напольная стратегия» – совершать реальные объезды и беседовать с людьми, и она поистине блестяща. Разве разработчик продукции из Эльмхульта сможет когда-нибудь урезонить Ингвара, когда все аргументы взяты из жизни? Или начальник розничной торговли в Испании? Причем не важно, идет ли речь о цене, качестве, функции продукта, о целом разделе ассортимента или о логистической дилемме.

Вторая составляющая поразительной эффективности «напольной стратегии» заключается в том, что Ингвар имеет детальное представление о всей стоимостной цепочке. Во время большинства своих поездок он, фигурально выражаясь, проплывает весь стоимостной поток, от низовья к верховью, от леса до магазина и обратно. Благодаря этому он может почувствовать возникновение проблем на ранней стадии, как стратегических, так и более конкретных, и начать решать их еще в зародыше. За счет раннего вмешательства проблемы не разрастаются и не становятся по-настоящему затратными. Таким образом, у него всегда есть перевес над остальной организацией, начиная от президента Группы компаний и ниже.

Когда он решил

Конечно, во многих случаях Ингвар принимает решения заранее. Однако, чтобы добиться своего, он использует разные методы. Один из примеров – магазин в Хапаранде. Как мне рассказывал сам Ингвар, с этой идеей к нему обратился энергичный советник коммуны от социал-демократов. Идея Ингвара вдохновила, но по большому счету никто, кроме самого Ингвара, ее не поддержал. Во всяком случае – никто в шведском подразделении ИКЕА, а по сложившейся практике вопрос об открытии магазина в той или иной стране решает соответствующее подразделение в этой стране.

Чтобы пролоббировать свою точку зрения, Ингвар несколько раз встретился со шведской учредительной группой. Но 80-летнему старику прочитали лекцию о его сумасбродстве и сказали, что магазин должен быть в Лулео. Это было не только нелепо и непродуманно, но и просто-напросто глупо, говорил мне потом Ингвар. Я не знаю другого такого примера, когда IKEA of Sweden AB, или закупочная организация, или какое-нибудь другое подразделение в какой-либо стране так явно шло против воли основателя компании.

К тому же, исходя из прогнозирования продаж, магазин в Лулео должен был быть меньше, чем обычный концептуальный магазин ИКЕА. Умудренный опытом строительства мелкомасштабных магазинов во всем мире, в которые потом вливались многомиллиардные инвестиции для их расширения, Ингвар, естественно, еще больше раздражился, услышав это. Однако на заседании своего раздражения он не выказал. Если бы Ингвар рявкнул на учредительную группу в отдельно взятой стране, это могло бы иметь трудно предсказуемые последствия. С одной стороны, по организации, как круги по воде, распространился бы страх, затормозив инициативу, а с другой – приступ гнева показал бы подчиненным, что для ИКЕА приемлем агрессивный стиль руководства.

«Милые друзья, окажите же старику услугу и постройте магазин в Хапаранде. И пожалуйста, пусть он будет крупномасштабным», – вот с какими словами Кампрад покинул учредительную группу.

Просьба со ссылкой на его преклонные года. Возможный подтекст – мне недолго осталось, так окажите же мне эту последнюю услугу.

Но если я хорошо знаю Ингвара, то через несколько недель он дернул за кое-какие нити, чтобы гарантировать исполнение своей «последней воли».

Обычно по поводу решения, на которое он хочет повлиять, Ингвар встречается с глазу на глаз с рядом ключевых игроков на различных уровнях. «Обещай мне, дорогой…» – взывает он к каждому. А обещание, данное Основателю, надо держать. Стоит только Ингвару выплюнуть снюс в корзину для бумаг и уйти, как многие из тех, к кому он обратился, бросаются к телефону и звонят тем несчастным, которые непосредственно «занимаются вопросом» (то есть тем, кто не внял призывам Ингвара). С каждым таким звонком, чаще всего от людей чином выше, растет давление на отступников, чтобы они приняли «правильное» решение. Но из тех, кто оказывает давление, лишь немногие упоминают, что к ним обращался Ингвар, – начальники ИКЕА считают такие ссылки неуместными.

Возвращаясь к нашей истории. Естественно, на «непонятливую» шведскую учредительную группу оказали давление. И в результате? Магазин в Хапаранде. В полном объеме. И, конечно, успех. Ингвар увидел то, что не видел никто другой: миллионный радиус охвата – ведь помимо всех шведов в Норрланде на (не)разумном расстоянии есть еще и русские, и финны, и норвежцы.

Важно отметить, что Ингвар не зацикливался на потере престижа после первого заседания, когда группа наотрез отказалась даже рассматривать его пожелание. Вместо этого он все время был сосредоточен на деле, самой лучшей альтернативе для ИКЕА, а затем выбрал тактику, которая и дала наилучший результат. Престиж в целом не очень-то и волнует Ингвара, и если он сталкивается с более солидными аргументами, он немедленно меняет свою точку зрения. Прищурив глаза и хитро улыбаясь, он проявляет подлинное любопытство к человеку, который его действительно перещеголял, заставил увидеть нечто новое. Поразил его. Вот это по-настоящему импонирует Ингвару. Есть и еще одна вещь, которая его привлекает, – сила воплощения, способность совершать действия.

Ингвар давно поставил перед собой задачу посещать как можно больше магазинов. В течение многих лет нормой было 45 магазинов в год, но, насколько я понимаю, потом это число несколько уменьшилось, ведь, что ни говори, возраст, а для посещения каждого магазина нужен полный рабочий день, а то и больше. Конечно, цель таких поездок – получить представление о том, как ассортимент продается на различных рынках, увидеть, как различные магазины справляются с ассортиментом. Своей задачей он также считает дальнейшее продвижение хороших коммерческих идей. Даже не просто «хороших», а «самых лучших», судя по результатам.

Поскольку он занимался этим большую часть своей профессиональной жизни, он, конечно, видел, что магазины раз за разом плюют на «самые лучшие» коммерческие идеи, и в начале девяностых наехал на тогдашнего президента Группы компаний Андерса Муберга, заставил его издать декрет: «Это обязательно, Андерс». Муберг всячески этому противился. По традиции магазины в разных странах обладали, по большей части, полной свободой. Не знаю, но догадываюсь, что Муберг был против изменения установившегося курса. Однако он предпочел уступить неукротимой энергии Кампрада. В результате появилось то, что назвали «Это обязательно, Андерс»: около пятидесяти пунктов на нескольких листах формата А4.

Из-за постоянно растущего числа магазинов и штата директоров магазинов, имеющих, мягко говоря, разную компетенцию, декрет Муберга способствовал некоторому улучшению продаж, хотя это и не носило глобального характера. В Северной Европе планировка магазинов стала более открытой и светлой, чтобы клиенты могли лучше ориентироваться, также увеличилось число кратчайших путей, чтобы покупатель смог быстрее попасть в тот отдел, куда он собственно пришел. Впервые покупатели получили возможность не идти через весь магазин только для того, чтобы купить несколько кофейных чашек.

В Германии, на которую в начале 1990-х гг. приходилась треть оборота ИКЕА, все торговые залы выглядели как римские катакомбы. Высокие стены вдоль бесконечных тесных проходов. Обычно по субботам магазины буквально кишели людьми – совершенно обессилевшими мужчинами, женщинами, детьми и стариками, которые хотели есть, пить и в туалет. Они медленно пробирались по длинным проходам мебельной экспозиции длиной в 1,4 километра. В дни распродаж случались припадки истерики на грани рукопашной. От отчаяния бедолаги распахивали аварийные выходы, чтобы вырваться на свежий воздух, а магазин оглашали сирены сигнализации.

В середине 1990-х Ингвар наложил свое вето на свободу магазинов розничной продажи. Отныне все магазины, в какой бы стране они ни находились, должны были подчиняться единой концепции. Положительный опыт многих лет подтолкнул утвердить оправдавшую себя идею обустройства близлежащей территории. Рестораны также должны соответствовать определенной концепции, чтобы не сильно отставать от «Макдоналдсов». Многие, включая меня, ужаснулись такому ограничению свободы, но Ингвар снова оказался прав.