Стратегия фокусирования. Специализация как конкурентное преимущество - Эл Райс

Успех LDDS основан не только на сегментации рынка, но и на вербализации сегмента. Если вы не можете вербализировать свою концепцию так, что это будет иметь смысл для покупателей и потенциальных клиентов, то ваш сегмент нежизнеспособен.

Слово «бизнес» имеет большую власть, когда его используют представители LDDS. Владелец бизнеса может оценить ценность оператора междугородней связи с бизнес-ориентацией. Такая компания способна предложить выгодные тарифы, услуги и скидки, предназначенные для корпоративных клиентов, а не для широкого потребителя.

Но если компания обслуживает несколько штатов, это обычно нельзя считать сегментом рынка. Где преимущества для покупателя? Если их (подразумеваемых или других) нет, то нет и сегмента.

Однако, сумев вербализировать свою территорию, вы сможете создать сильный сегмент. Предположим, вы продаете свой продукт только на Среднем Западе. Назовите его «гордостью Среднего Запада», и вам удастся создать региональное предпочтение продукта.

Между прочим, хороший претендент на эту стратегию – Royal Crown Cola. RC Cola (и ее аналогу без сахара Diet Rite) принадлежит около 3 % рынка колы страны. Стратегия «только на Среднем Западе» (где RC Cola сравнительно сильнее) может стать эффективным способом борьбы с Coke и Pepsi.

Сузить профиль и стать сильнее в одном месте – лучше, чем расширять специализацию и ослабеть везде. Продавать RC Cola в пятидесяти трех странах мира тоже нет смысла. Может быть, это и принесет прибыль, но какова цена с точки зрения потраченных менеджментом времени и ресурсов?

Еще одна область, свидетельствующая о силе фокусирования, – персональные компьютеры. Сначала все PC были «домашними», и на рынке лидировали Apple, Radio Shack и Commodore Pet – бренды, которые, как считалось, подходили для домашнего использования. Но рынок сдвинулся. Руководители стали покупать домашние персональные компьютеры и приносить их в офис, иногда в нарушение корпоративной политики. Когда в 1981 году IBM запустила PC, он имел очень узкую специализацию. Компания предложила единственную чисто «офисную» машину рынку, который обслуживали компании, расширившие специализацию «для дома и офиса». Это был большой успех. В 1983 году IBM, захватив 21 % рынка, стала брендом номер один.

Каков был ее следующий шаг? Она выпустила PCjr для домашнего рынка, но это был мертворожденный плод. (История повторяется. Сегодня самый продаваемый офисный компьютер – Compaq. Каков следующий шаг Compaq? Компания планирует вывести на рынок линейку домашних компьютеров.)

Конечно, как компания IBM имела широкую специализацию – от универсальных компьютеров до программного обеспечения. Но никто не теряет бизнес только из-за этого. Чтобы утратить его, нужно выступить против конкурента с узкой специализацией.

И вот на сцену выходит Compaq. Она фокусировалась только на офисных персональных компьютерах. Сначала Compaq попыталась стать еще одной Mercedes-Benz, продавая продукт для верхнего эшелона рынка.

Теоретически это хорошая стратегия, но на практике никто не хотел переплачивать за компьютер высокого качества, поскольку устаревал он так же быстро, как и все остальные. Автомобиль может ездить десяток лет и даже больше. Компьютер вряд ли простоит на столе больше трех, а потом его заменят более мощной машиной. Зачем тратить деньги на дорогой мусор?

Как только Compaq снизила цену, шум вокруг IBM стал стихать. За два года масштаб Compaq вырос с 5 до 14 % рынка персональных компьютеров. По ходу дела Compaq стала лидирующим брендом.

Так кто же из производителей персональных компьютеров растет сегодня быстрее всех? Packard Bell. То, что Compaq сделала в офисе, Packard Bell удалось дома. Сосредоточившись исключительно на домашнем рынке персональных компьютеров, эта компания стала доминировать на нем так, как не смогли ни IBM, ни Compaq на своем офисном рынке. Packard Bell принадлежит почти 50 % рынка компьютеров для дома.

При умелом подходе узкая специализация создает сильный бренд. Вам не нужно пытаться удовлетворить всех, поэтому вы можете не поступаться дизайном, упаковкой, ценой и доставкой товара.

Packard Bell оснащала свои машины функциями для домашнего использования. Она первой начала продавать компьютеры со встроенным проигрывателем компакт-дисков и микрофонами, что позволяло клиентам проигрывать мультимедийные программы с хорошим звуком и картинкой. Компьютеры компании продаются со встроенным программным обеспечением, а ее программа Navigator заслужила хорошие отзывы – говорят, благодаря ей компьютером стало проще пользоваться.

Хотя компьютерные фанаты освистали процессор Pentium за математические ошибки, Packard Bell ухватилась за него (это единственный процессор, о котором слышали пользователи домашних компьютеров). Около половины продаж компании приходится на машины на базе Pentium.

Packard Bell заполучила свою обширную долю рынка, несмотря на далеко не блестящую репутацию в области надежности и обслуживания. Исследование журнала PC World, в котором участвовали девяносто шесть тысяч человек, оценивавшие сорок два бренда, показало: покупатели считают продукты компании «средними» с точки зрения надежности и «почти худшими» с точки зрения потребительского обслуживания. К счастью для Packard Bell, большая часть ее клиентов – обычные люди, не читающие компьютерную литературу.

Packard Bell – в компьютерах, Paychex – в расчете заработной платы. Основала отрасль компания ADP (Automated Data Processing) из Роузленда. Это «тяжелая артиллерия» с доходами, превышающими 2 миллиарда долларов. А растущая звезда этого рынка – Paychex из Рочестера.

Рост Paychex за последние десять лет в среднем составлял 20 % в год, почти в два раза превышая рост своего основного конкурента ADP. В то время как ADP обслуживает в основном крупные корпорации, Paychex специализируется на небольших компаниях.

Потенциал здесь огромен. Из десяти миллионов американских компаний 98 % имеют менее сотни работников. На этот рынок и нацелилась Paychex. Ее годовой доход в настоящее время составляет 224 миллиона долларов в год, чистая прибыль – 12,5 %.

Благодаря усилиям правительства этот бизнес и дальше будет на подъеме. За последний год в налоговое законодательство на всех уровнях – федеральном, местном и штатов – было внесено около четырех сотен изменений. В год работники вынуждены заполнять не менее сорока двух налоговых деклараций.

Специализация работает не только в таких быстрорастущих бизнесах, как расчет заработной платы, но и в тех, что растут медленно. Например, возьмем шины. Традиционные производители считают, что этот продукт нужно продавать с убытком автомобильным компаниям, чтобы создать прибыльный бизнес замены колес через дилеров шин.

Но с этим не согласна Cooper Tire & Rubber. Она не конкурирует на рынке первоначального оснащения. Однако компания постоянно увеличивает продажи и прибыль. За последние десть лет ее продажи выросли на 150 %, а чистая прибыль как процент от продаж – больше чем в два раза.