Внутри Coca-Cola. История бренда № 1 глазами легендарного CEO - Невил Исделл

Естественно, прибыль компаний в  долгосрочной перспективе вырастет, если безработица сократится с  50%  — таков ее сегодняшний уровень во многих странах  — хотя бы до 25%. Да, при наличии более здорового и  образованного населения компании зарабатывают больше денег и могут еще больше сделать для улучшения жизни общества. Имейте в виду, что в пораженных болезнями странах компании и  сами уязвимы и  теряют ценных сотрудников из-за ВИЧ, малярии и других заболеваний. Компании прямо заинтересованы в борьбе с этими бедствиями.

У ответственного капитализма есть и немало других непосредственных выгод.

Том Маттиа вспоминает, как один боттлер в Африке, осознав, что местные жители болеют, поскольку пьют воду из загрязненной реки, решил пробурить два колодца. Стоимость проекта, по словам Тома, была сопоставима с  ценой билета в  одну сторону из Йоханнесбурга в Атланту. Колодезная вода также использовалась для орошения полей. Болезнь отступила, а доход фермеров вырос. По мере роста благосостояния деревни росли и продажи Coca-Cola. Это идеальный пример ответственного капитализма.

Правительствам и  некоммерческим организациям следует вступать в  партнерство с  корпорациями, ориентируясь именно на такой образ действий. Им не следует рассматривать компании как пассивных партнеров, просто выписывающих чеки, чтобы потом похвастаться этим в годовых отчетах и пресс-релизах. Корпорациям стоит чаще мыслить как некоммерческие организации, а некоммерческим организациям — ставить себя на место бизнес-структур. Они должны находить возможности, позволяющие компаниям и увеличить прибыль, и принести миру пользу. Дело не только в деньгах. Дело и в навыках, участии и интеллектуальном капитале.

Компании могут серьезно участвовать в  долгосрочных партнерствах, только если они финансово устойчивы и движутся по восходящей траектории. Если бы НКО обратились в  Coca-Cola в начале моего пребывания на посту CEO, они бы увидели человека, находящегося в постоянном напряжении, — совершенно иного, чем я  был в  последующие годы, когда мы активно вступали в  крупные партнерские проекты. Поначалу мое внимание было приковано к  тому, чтобы выровнять наш корабль. И  только потом, когда все усилия привели к успеху, я смог всерьез задуматься о расширении проектов компании в области воды и других сферах. Суть в том, что корпорациям нужно добиться успеха самим, чтобы помогать другим. Есть поговорка: «Чтобы творить добро, ты должен преуспевать». Она совершенно точна. Некоммерческим организациям крайне необходимо понять это и учитывать, обращаясь в компании с идеями и предложениями.

Лучшие примеры партнерства с корпорациями — и единственно устойчивые — это те, которые привязаны к основному бизнесу компании. Для Coca-Cola самая важная проблема — вода — ключевой ингредиент всей продукции компании. Даже аналитикам рынка акций нетрудно понять важность и  уместность траты миллионов долларов на решение такой проблемы. Когда подобный вопрос возник на одной конференции для аналитиков, мне достаточно было лишь поднять банку с  Coca-Cola, чтобы проиллюстрировать значимость этого ингредиента. Больше вопрос не поднимался. Наши боттлеры тоже четко понимают, насколько важны эти проекты. Компания CCHBC, которой я  одно время руководил, участвовала в работе по сохранению Дуная. Почему? Потому что река протекает через большинство стран на территории, где работает CCHBC.

Если компания уже вступила в  партнерство, касающееся ее основного бизнеса, она может расширять помощь и  в  других, родственных направлениях. К  примеру, Coca-Cola вошла в  ассоциацию Nets for Life («Сети в  защиту жизни»), которая объединяет корпорации, фонды, некоммерческие и религиозные организации и распространяет покрытые инсектицидами противомоскитные сетки в самых отдаленных регионах Африки. После ухода в отставку я вместе с инвестиционным банкиром Кристофером Флауэрсом организовал аналогичный проект в Замбии — в том регионе страны, который Nets for Life не обслуживает.

При старой модели корпоративной филантропии НКО обращались к  компаниям только за деньгами. Обычно благотворительный отдел корпорации был маленьким сектором, совершенно оторванным от повседневной коммерческой деятельности компании.

Новая модель, как объясняет президент WWF Картер Робертс, совсем другая. Сегодня некоммерческие организации вроде WWF ведут постоянную работу с  крупнейшими корпорациями и  их поставщиками, побуждая использовать меньше энергии, воды и земли, сокращать выбросы углекислого газа и содействуя им в  этом в  рамках долгосрочной бизнес-стратегии, позволяющей в конечном счете увеличить прибыль.

«Тут дело не в том, чтобы кинуть немного денег НКО или экологической организации», — замечает Картер.

Прежде экологи, по словам Картера, смотрели на корпорации скорее как на врагов, чем как на партнеров. Новая модель все меняет. Картер сам получил MBA в Гарварде и работал в крупных корпорациях вроде Procter & Gamble.

Он понимает, что есть бизнес-лидеры, которые тоже убеждены в  необходимости защиты планеты и  предусматривают соответствующие шаги в своих бизнес-моделях.

«Я всегда говорил, что партнерство не заработает по-настоящему, пока я не загляну CEO в глаза и не смогу убедиться, что компания предана делу на самом высоком уровне», — рассказывал Картер.

Эти проекты дают реальные результаты. В  конце 2010  года участники Форума производителей потребительских товаров, где  сопредседателем был Мухтар, взяли на себя обязательство постепенно отказаться от использования фторированных холодильных агентов к  2015  году и  снизить до нуля обезлесение к 2020 году. Обе меры направлены на борьбу с изменением климата. Среди членов форума крупнейшие мировые компании, в том числе Wal Mart, General Mills и Johnson & Johnson.

В долгосрочной перспективе корпорации выиграют от этого, говорит Картер, потому что будут становиться эффективнее, разрабатывать методы и  технологии, позволяющие им потреблять меньше природных ресурсов, количество которых сокращается.

«Наша планета не вечна, — говорит он. — Нам нужно учитывать потребности населения, которое вырастет до 9 миллиардов людей. Что-то должно произойти. И во многом речь идет о том, чтобы стать эффективнее».

Хотя НКО и  вступают в  партнерство с  корпорациями, они, как объяс няет Картер, не становятся их карманными структурами. Они сохраняют за собой право публично возмущаться, если компании нарушают свою часть сделки. НКО, как и корпорациям, необходимо поддерживать доверие к  своим брендам. НКО следят за тем, чтобы корпорации выполняли свои обязательства. В  то же время НКО понимают, что корпорации должны получать прибыль, чтобы и дальше участвовать в их глобальных проектах.

«Мы хотим, чтобы хорошие ребята процветали»,  — говорит Картер.

Партнерство не всегда легко поддерживать. Организациями управляют люди, и в дело часто вмешиваются обычные человеческие конфликты, эгоизм и гордыня.

В первый раз я интенсивно взаимодействовал с НКО — и это подкрепило многие мои размышления о совместной работе бизнеса и  общества,  — когда Coca-Cola Company в  1995  году попросила меня поучаствовать в  Международном форуме бизнес-лидеров принца Уэльского (IBLF). Эта организация была основана в Чарльстоне (штат Южная Каролина) вскоре после аварии танкера Exxon Valdez[8]. Идея принадлежала принцу Чарльзу и мечтателю Роберту Дэвису, который много лет руководил организацией и  потом стал моим хорошим другом. Форум представлял собой радикально новую модель партнерства. Он продвигает одновременно и  идею прибыльности компаний, и  идею устойчивости местных сообществ, признавая, что одно не должно противоречить другому.

Я покинул совет IBLF в  2001  году, когда ушел на пенсию, но в  2006  году после долгих уговоров вернулся и  возглавил совет. К несчастью, на следующий год Роберт заболел и умер. Моя роль, которая сперва заключалась лишь в поддержке активного лидера и  в  посещении двух заседаний совета в  год  — одного вместе с  принцем Чарльзом,  — теперь превратилась в  весьма напряженное занятие, поскольку одновременно с этим я работал CEO и председателем Coca-Cola Company.

Роберт представил совету новый логотип, где слова «Принц Уэльский» занимали меньше мест, что, как он объяснил нам, сделано с благословения принца. По словам Роберта принц был счастлив, что IBLF начинает обретать независимость. Потом один участник встречи с принцем сказал мне, что все было не так. В то время личный секретарь принца начал изучать многочисленные разрозненные организации, им основанные, чтобы не только сосредоточиться на самом важном, но и  повысить качество этих проектов. Я побывал на нескольких семинарах с лидерами других организаций: было видно, что разрабатывается более эффективная модель.

Однако я был шокирован, получив письмо от принца. В письме говорилось, что он хочет объединить IBLF с  организацией Business in the Community («Бизнес в  сообществе»), которую основал в Великобритании и которая продвигала корпоративную социальную ответственность. IBLF отделился от Business in the Community, когда стало ясно, что это совершенно разные организации. И они оставались разными. IBLF действовал исключительно за пределами Великобритании, на развивающихся рынках и  имел своего рода аграрную специализацию, работая при этом с  крупными международными компаниями. Организация Business in the Community работала только в  Великобритании и  в  основном в  городах, а  ее базой были предприятия среднего уровня. Некоторые британские компании являлись членами обеих организаций, и, очевидно, их слияние значительно снизило бы денежные поступления, потому что эти компании не стали бы платить двойную плату.