Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании - Тигран Арутюнян

Важное замечание: шаги с 1 по 4 осуществляются по стандартной схеме. Сначала каждый из присутствующих менеджеров (экспертов) составляет и ранжирует списки индивидуально, а затем их сводят всей группой. Это делается для того, чтобы: а) дать возможность менеджерам подумать самостоятельно, б) не потерять ничью точку зрения, в) избежать преждевременного прессинга лидера группы.

Допустим, мы составили список из шести конкурентов. Обозначим их (условно) Конкур_00 – Конкур_05. Обратите внимание, что мы сами обязательно должны войти в список! Наша компания (или бизнес-единица, или другой объект для сравнения) обозначен Конкур_00.

Шаг 2: ранжирование списка конкурентов

Список конкурентов составлен. Теперь его необходимо ранжировать. Пока – умозрительно, в целом, не вникая в элементы, из которых формируется суммарная «сила» каждого из конкурентов. Сначала каждый из участников делает это сам, потом сводим всё в один список. Как вы понимаете, здесь споров будет еще больше. Что значит «сила» конкурентов? Почему тот или иной конкурент находится именно на этом месте? Чем мы лучше? Чем мы хуже? Участники должны выговориться, привести свои аргументы. После того как все высказались и лидер группы подтвердил ранжирование, имена конкурентов переносятся в таблицу. Это названия колонок, слева направо по убыванию. Вы видите, в нашем конкретном примере мы поставили себя на второе место, а лидером посчитали конкурента Конкур_01.

Шаг 3: определение списка параметров для сравнения

Сейчас надо определить список параметров, по которым мы будем сравнивать всех игроков. Хороший вопрос – а какое количество и какие именно параметры надо включать в этот список? Ведь параметров, по которым можно сравнить два бизнеса, может быть несколько десятков. Я бы предложил в первую очередь обратить свой взор на клиентов и задать себе вопрос – а по каким параметрам делают выбор они? Реально, а не по нашим представлениям? Если мы пришли к этому этапу стратегического процесса, качественно выполнив предыдущие, скорее всего, у нас есть четкое представление о трендах в потребительском поведении. В первую очередь в список параметров для сравнения должны попасть параметры, по которым делают (или будут делать в стратегической перспективе) выбор наши клиенты. Это часть так называемых ключевых факторов успеха в отрасли, принимаемых во внимание клиентами. Знаете, какой пример я обычно привожу? Представьте: загородное шоссе, в кустах недалеко от дороги стоят «ночные бабочки», а в машине сидит потенциальный клиент и рассматривает их в свете фар. Кого он выберет? Почему? Каковы критерии его выбора? А на что он еще будет обращать внимание, кроме внешности? Это и есть ключевые факторы успеха!

В таблицу могут попасть и те параметры, которые клиенту «не видны», но влияют на конкуренцию. Мы уделяли серьезное внимание изучению конкурентов на разных этапах стратегического процесса, так что нам есть из чего выбирать.

В нашем примере выбрано восемь параметров; они обозначены Парам_01 – Парам_08.

Шаг 4: ранжирование списка параметров

На этом этапе параметры ранжируются и помещаются в таблицу сверху вниз, по убыванию.

– Профессор, у меня еще один вопрос. Нет ли смысла придать параметрам веса, так, например, как мы это делали в матрице General Electric?

– Смотрите! В большинстве случаев расстановки приоритетов по важности сверху вниз достаточно. Опять, решать вам. Если вы считаете, что вклад, или вес, параметров существенно отличается, можно параметры взвесить (принцип такой же – сумма весов должна равняться единице). В любом случае надо помнить принцип «не утяжелять методику».

Таблица готова! Заносим в компьютер, распечатываем, и можно выставлять оценки.

Шаг 5: выставление оценок экспертами

Готовая таблица передается экспертам для выставления оценок. Этот шаг выполняется камерально, каждым из экспертов в отдельности. Можно поставить им дедлайн около двух-трех недель. Каждый из экспертов должен заполнить всю таблицу (кроме последней строки, естественно, там будут суммы столбцов), используя шкалу в 10 баллов. Практика показала, что это самая удобная шкала.

Один из часто задаваемых вопросов – кто эксперты? Конечно же, в первую очередь это управленческая команда, принимающая участие в стратегическом процессе и в составлении таблицы для сравнения. Но не только! Желательно дать таблицу тем менеджерам или сотрудникам компании, которые владеют информацией о конкурентах. При этом желательно не раздувать количество анкет. Не надо делать их 200, 300… Думаю, 30–40 анкет вполне достаточно, чтобы составить полную картину. Напоминаю, это не статистическая процедура! Здесь важно собрать, систематизировать мнение сотрудников и менеджеров компании, а потом использовать их для рефлексии и выработки стратегических решений.

А еще хорошими экспертами могут выступить ваши клиенты. Есть у вас клиенты, которые готовы уделить вам несколько минут и заполнить хотя бы пару колонок (вашу и еще одного или двух конкурентов) и дать небольшие комментарии? Узнаете много интересного, поверьте!

– Профессор, а насколько достоверным будет тот анализ, который мы делаем? – задал вопрос один из участников мини-семинара. – Ведь и сама таблица, и критерии, и оценки – не более чем наш субъективный взгляд?

– Конечно! И сама таблица, и оценки субъективны. Но ведь эксперты строят свои суждения в том числе на абсолютно объективных данных, фактах. Вы это уже видели на предыдущих шагах на гексагоне. Вы это уже видели во время диагностики. Кроме того, использование методик, процедур позволяет объективизировать субъективное мнение менеджеров компании.

Шаг 6: составление сводной таблицы

Этот шаг методики также проводится камерально. Кто-то из участников стратегического процесса получает задание собрать и агрегировать все таблицы, заполненные экспертами. Самый простой способ – посчитать средние значения по всем параметрам по всем экспертам. В Excel это можно сделать с помощью функции «объединить таблицы». В результате получается вот такая таблица.

Видно, что данные по всем экспертам также суммируются и помещаются в нижнюю строку таблицы.

– Профессор, а надо ли при обработке таблицы отбрасывать крайние значения? – поинтересовался Вадим. – При статистическом анализе так обычно делают.