Мне жаль, но это инстинкт. Как животная природа управляет нами и что с этим делать - Ребекка Хейсс
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Обратите внимание на слово «более». Я добавила его, потому что не считаю, что быть бесстрашными всегда – хорошая стратегия. Бесстрашно выскакивать на дорогу перед автобусом – плохая идея, с какой стороны ни посмотри. Но активная и осознанная оценка, позволяющая понять, что действительно заслуживает вашего страха, – это настоящая сила. Это значит, что вы выходите за пределы своих подсознательных представлений к сверхосознанной жизни.
Также преодоление подсознательных импульсов и инстинктов важно, потому что мы живём в меняющемся мире. На момент написания этого текста осенью 2020 года пандемия COVID-19 вынудила многие предприятия и учреждения закрыться, людей самоизолироваться, а тех, кому повезло найти работу, – искать нестандартные способы работать из дома, совмещая профессиональные задачи с домашними делами. Наши примитивные установки на выживание действуют в полную силу. Мы пытаемся защитить наше «племя», совершая набеги на супермаркеты, запасаясь туалетной бумагой и оставляя новости включёнными 24 часа в сутки, чтобы получить как можно больше информации, которая потом едва ли нам пригодится. Сейчас, более чем когда-либо, нам нужно использовать сознательную часть мозга, чтобы наши семьи и организации были в безопасности и могли процветать.
Мы все принимаем решения, которые потенциально могут повлиять на жизнь каждого члена нашей команды, семьи и всех, с кем мы общаемся. Эта ответственность может оказаться тяжёлым грузом даже в лучшие времена. Но, когда в нашей жизни происходят серьёзные сбои, подобные тем, которые вызваны пандемией COVID-19, это бремя может стать непосильным. Сейчас, больше чем когда-либо, нам нужно найти способы замедлиться, всё обдумать, а затем действовать эффективно, ответственно и чутко, избегая при этом поведенческих ловушек, к которым нас направят инстинкты. Нам нужно спокойно относиться к рискам, не впадая в инстинктивную панику.
Вот три наиболее распространённые инстинктивные поведенческие ловушки, с которыми, по моим наблюдениям, люди сталкиваются во время этого беспрецедентного кризиса, а также способы, с помощью которых можно избежать ошибок:
Реакция страха 1. Краткосрочное решение
Во времена продолжительного стресса мы ограничиваем варианты действий. Вместо того чтобы рассматривать все возможности, людям свойственно смотреть на мир сквозь шоры и возвращаться к знакомым правилам – или, по крайней мере, к правилам, которые кажутся нам знакомыми.
Научно доказано, что в моменты, когда мы больше всего нуждаемся в мощностях мозга, в нём возникают когнитивные нарушения. Например, нарушение памяти, креативности, процесса принятия решений. Это способ природы «спасти нас», уменьшая огромное количество энергии, которую наш мозг потребляет при мышлении. Взамен наша биология предлагает нам полагаться на наши инстинкты. И, как вы теперь знаете, сигнал, который посылают нам наши инстинкты, ясен:
«Выжить. Ничто, кроме НАСТОЯЩЕГО момента, не имеет значения».
Вместо того чтобы придумывать краткосрочное решение проблемы, бесстрашной реакцией было бы сделать ровно наоборот и посмотреть на долгосрочную перспективу. Спросите: «Как будет выглядеть эта проблема через 12 месяцев?» Решение проблемы в ситуации неопределённости может означать, что завтра возникнут совершенно другие трудности. Или что проблема, которую вы «решили», на самом деле вообще не была проблемой. Меняя перспективу и помня о долгосрочной стратегии, вы будете лучше подготовлены к развитию ситуации, чем принимая, казалось бы, удачные решения, рассчитанные только на ближайшее время.
Реакция страха 2. Усиление эго
Ещё одна инстинктивная реакция на неопределённость – восстановить свой статус эксперта или авторитетной фигуры. Нет сомнений, чёткая информация и рекомендации всегда ценны. Но когда мы сталкиваемся с беспрецедентными ситуациями, в которых нельзя найти ответы на самые главные вопросы (когда всё это кончится?), очень вредно притворяться, что у нас есть ответы. В реальности мы также не готовы к удару и не владеем нужной информацией, как и все окружающие. В этот момент важно показать нашим семьям и командам намерение пережить кризис, но также дать им увидеть нашу уязвимость. Это нормально – не иметь ответов на все вопросы. На самом деле часто людям нужно услышать от вас именно это. Они почувствуют вашу эмпатию и в то же время увидят стабильность ваших эмоций, необходимую в неспокойные времена.
Руководить не скрывая сомнений или неуверенности – невероятно мощный инструмент. Так поступают величайшие лидеры. По правде говоря, времена кризиса требуют от нас смирения. Вместо того чтобы утратить доверие, передавая информацию, которая может быть неточной, вы можете подойти к ситуации из уязвимого положения неэксперта. Из этой позиции вы с большей вероятностью будете искать заслуживающие доверия источники информации. Уверенное лидерство требует понимания того, что мы знаем и чего не знаем, и преобразования этого знания в чёткие, точные сообщения тем, кто зависит от вас.
Я уже говорила в одной из предыдущих глав, что мой друг и наставник Арти Айзек каждый день прикрепляет к экрану своего компьютера стикер, который будет перед его глазами. На стикере написано: «Говорит капитан». Это напоминает Арти о ровном, спокойном голосе, которым он хочет общаться со своими друзьями, коллегами и семьёй.
Возможно, у вас был неприятный опыт полёта на самолёте. Тем, кто никогда этого не испытывал, достаточно представить американские горки в воздухе, на которых вы очень не хотите находиться. Крайне маловероятно, что во время турбулентного полёта из громкоговорителя раздастся голос вашего капитана, кричащего: «А-а-а-а-а-а-а, я не знаю, что происходит! Мне так страшно!» Это было бы по-настоящему ужасно. Он также, вероятно, не выходит в салон со словами: «Я точно знаю, что происходит. Я делаю это нарочно. Наслаждайтесь полётом!» Возможно, эти слова напугают вас ещё сильнее.
Вместо этого он спокойно объявляет: «Говорит капитан» – и продолжает излагать ясным и спокойным голосом: (1) то, что ему известно («В данный момент мы находимся в зоне небольшой турбулентности»); (2) то, что ему не известно («Пока неясно, когда мы вылетим за пределы этой зоны»); и (3) действия, которые он предпринимает, чтобы получить ответы и решить проблему («Мы связались с управлением воздушного движения, чтобы как можно быстрее перейти на более безопасный маршрут, и мы дадим вам знать, когда появится дополнительная информация»).
Мы все хотим быть экспертами. Мы все хотим облегчить боль наших сотрудников и особенно тех, кого мы любим. Но иногда лучшее, что мы можем сделать, – внести ясность. Чем спокойнее мы сообщаем о том, чего мы не знаем, тем больше люди будут нам доверять и тем легче всем вокруг будет пережить неспокойные времена.
Реакция страха 3. Убежище
Неопределённость может нас парализовать. В стрессовые моменты, когда мы чувствуем, что мысли путаются, наши инстинкты сигнализируют нам отступить или замереть. Вместо того чтобы растерянно смотреть в лицо другим, мы сокращаем или полностью прекращаем общение до тех пор, пока не разберёмся в ситуации лучше. Подумайте о том, насколько пагубно это может сказаться на людях, которые обращаются к вам за советом.
Двусмысленные ситуации требуют реакции прямо противоположной страху. Будучи руководителями для наших сотрудников и наших семей, мы нуждаемся в общении и причастности даже больше, чем обычно. Единственное, что расстраивает их больше, чем неизвестность, – ощущение того, что вы их избегаете. В то время как информация, которую мы передаём, может и не помочь решить проблему, то, что она передаётся, помогает ощущать, что их не забыли и не покинули в сложной ситуации.
Представьте, что за весь период турбулентности ваш капитан не сказал ни слова! Вы могли подумать, что проблема гораздо серьёзнее, чем кажется на первый взгляд. Вы бы ещё глубже погрузились в непродуктивное поведение. Игнорирование проблем только усугубляет их в глазах окружающих. Слова пилота, возможно, не доставят нас в финальную точку быстрее или плавнее, но помогут почувствовать себя
