In-N-Out Burger. Взгляд из-за прилавка на сеть ресторанов быстрого питания, которая нарушает все правила - Стейси Перман
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Рич считал, что его работа - это нижняя точка перевернутого треугольника. Он должен был поддерживать всех остальных сотрудников компании. Общаясь с менеджерами магазинов, он всегда старался называть магазины "вашими магазинами" и никогда не спрашивал их: "Каким магазином вы управляете?". Он хотел, чтобы у них было чувство гордости за свое дело. Независимо от должности или срока работы в компании, Рич относился ко всем одинаково и как к особенным людям. "Он действительно жил христианской верой в то, что нужно относиться к ближнему, как к самому себе", - восклицал хороший друг Рича Хит Хаббешоу. Будучи священником, Хаббешоу начал работать в ресторане In-N-Out в Ла-Пуэнте в 1968 году вместе с Ричем, будучи подростком, и оставался в компании время от времени до середины 1990-х годов. "Он вложил это в свою философию бизнеса, и все его любили. Это заставляло нас всех работать еще усерднее".
В результате In-N-Out может похвастаться одним из самых низких показателей текучести кадров в индустрии с высокой текучестью. Согласно различным исследованиям, в мире фаст-фуда чуть больше половины сотрудников остаются за прилавком на год и более, а примерно 75 % сотрудников остаются работать дольше шести месяцев. После этого показатели существенно снижаются: 53 процента остаются на один год, 25 процентов - на два года, и только 12 процентов - на три года и более. В случае с In-N-Out Burger средний срок работы менеджеров составляет четырнадцать лет, а сотрудников, работающих на полставки, - в среднем два года.
В результате возникла корпоративная культура, резко контрастирующая с системами конкурентов, состоящими из уборщиков гамбургеров и фритюрниц, мыльщиков полов и кассиров, надевающих бумажные колпаки и испачканные жиром фартуки для того, что в обществе называют McJobs, а экономисты относят к необходимой текучке капитализма. Это было место, где людям искренне нравилось вставать по утрам и идти на работу. Рич объяснил это следующим образом: "Мы стараемся поддерживать максимально возможный уровень качества, а для этого нужны хорошая подготовка и хорошие люди. Именно поэтому мы платим самые высокие зарплаты в отрасли". Он добавил: "Это означает, что мы удерживаем сотрудников дольше, чем в других местах, а сокращение текучести кадров помогает нам поддерживать постоянство нашей продукции". Примечательно, что эта философия не привела ни к повышению цен, ни к снижению качества продуктов.
Со своей стороны, компания In-N-Out избирательно подходила к процессу найма. При приеме на работу сеть проверяла потенциального кандидата на способность не только соответствовать, но и превосходить ожидания клиентов, работая в команде. Интервьюеры задавали подробные вопросы, обращая особое внимание на взгляды кандидата на взаимодействие с другими людьми, ища признаки гибкости и умения работать с людьми, придерживающимися разных мнений. Как Гарри часто говорил своему сыну, Рич смотрел на своих помощников и говорил: "Я верю в вас. Вы лучшие".
Сотрудники считались передовым звеном сети. Для начала от всех требовалось поддерживать опрятный внешний вид. Все сотрудники должны были поддерживать дружелюбное отношение к покупателям (или, скорее, "гостям"), улыбаться и смотреть им прямо в глаза. "Сейчас трудные времена", - сказал он им. "Люди через многое проходят. Единственная улыбка или дружелюбное обслуживание, которое они получат, может быть той, которую вы подарите им". Рич был настолько убежден в этом, что запустил на Burger TV функцию "Улыбка месяца", чтобы отметить сотрудника, продемонстрировавшего лучшую улыбку.
Новые сотрудники начинали с самых низов: убирали мусор, протирали прилавки и укладывали заказы в подносы для клиентов. Доказав, что они справились со своим заданием, сотрудники поднимались по карьерной лестнице и начиняли напитки, заправляли бургеры и жарили картофель. Сотрудников на стойке учили всегда повторять заказы, следя за тем, чтобы каждый из них был абсолютно правильным. "Они не нанимали просто так кого попало", - вспоминает Расс Нильсон, который в 1990 году, когда ему было шестнадцать лет, работал в магазине в Гесперии неполный год. "Они хотели убедиться, что у вас умеренный интеллект и уровень выше среднего. Я помню, что там постоянно был наплыв заявок. Все хотели там работать. Это были хорошие деньги, и к тому же ты мог бесплатно поесть".
Сотрудников никогда не вывешивали на просушку. В периоды затишья они проходили специальное обучение на рабочем месте и получали много отзывов о своей работе. Смысл заключался в том, чтобы убедиться, что каждый сотрудник понимает свою работу и то, как он может работать лучше, и постепенно, в соответствии с их способностями, на сотрудников возлагалась все большая нагрузка на клиентов и все большая ответственность. Промежуток времени между началом работы на уборке и работой в чанах с картофелем фри мог достигать полутора лет.
Хотя работа могла быть однообразной и тоскливой: четырехчасовые смены, в течение которых нужно было убирать разлитый кетчуп или заниматься только наполнением стаканчиков газировкой, сотрудникам давали почувствовать, что они являются частью важного предприятия, и всем предоставляли возможность продвинуться по службе. В In-N-Out у них было будущее. В In-N-Out работало множество совместителей, которые приходили на лето или после школы и оставались, становясь управляющими магазинами, продвигаясь по служебной лестнице и делая прибыльную карьеру в сети бургерных. Как и его отец, Гарри, Рич многого ожидал от своих сотрудников, но в свою очередь относился к ним очень хорошо и постоянно предлагал им возможности продолжить образование и расширить свои навыки и таланты.
Чтобы поддерживать строгие стандарты качества даже в условиях роста сети, Рич создал небольшую армию "тайных покупателей". Эти покупатели под прикрытием ежемесячно ходили из магазина в магазин, следя за тем, чтобы сотрудники были правильно одеты и чисты, чтобы заказы были правильными, чтобы блюда были поданы должным образом и даже чтобы было выдано нужное количество сдачи. Иногда они заказывали сложные блюда, чтобы проверить, смогут ли они поставить сотрудника в тупик. Но сотрудники никогда не знали об этом до конца. Если они работали плохо, им сообщали об этом и давали возможность исправиться, если только их работа не была вопиющей. Исключительно хорошая работа обычно вознаграждалась небольшой денежной премией. По сути, система тайных покупателей была просто более масштабной вариацией частых визитов Эстер и Гарри в магазин. Как сказал один из бывших сотрудников, "в основном они искали идеал".
