Путь Уоррена Баффета - Роберт Дж. Хагстром

Когда Capital Cities приобрела ABC, управленческий талант Мерфи по сокращению расходов был крайне необходим. Телевизионные сети склонны думать о рейтингах, а не о прибыли. Все, что требовалось для повышения рейтингов, по мнению сетей, превосходило оценку затрат. С приходом Мерфи к власти этот менталитет резко прекратился. С помощью тщательно подобранных комитетов в ABC Мерфи сократил зарплату, льготы и расходы. Около 1500 человек, получивших щедрые выходные пособия, были уволены. Обеденные залы для руководителей и частный лифт в ABC были закрыты. Лимузин ABC Entertainment в Лос-Анджелесе, на котором Мерфи ездил во время своей первой экскурсии по компании, был списан. В следующую поездку он отправился на такси.

Подобная забота о расходах была образом жизни в Capital Cities. На принадлежащей компании филадельфийской телестанции WPVI, занимавшей первое место в городе, штат новостников составлял 100 человек по сравнению со 150 на филиале CBS в другом конце города. До прихода Мерфи в ABC в компании работало 60 человек, которые управляли пятью телевизионными станциями ABC. Вскоре после приобретения Cap Cities шесть человек управляли восемью станциями. На телеканале WABC-TV в Нью-Йорке работало 600 человек, а прибыль до налогообложения составляла 30 %. После того как Мерфи изменил конфигурацию бизнеса, на станции работало 400 человек, а прибыль до уплаты налогов превышала 50 %. Как только кризис расходов был преодолен, Мерфи доверил Берку управление операционными решениями. Он сосредоточился на приобретениях и акционерных активах.

Тенет: предпосылка одного доллара

С 1985 по 1992 год рыночная стоимость Capital Cities/ABC выросла с $2,9 млрд до $8,3 млрд. За этот период компания сохранила 2,7 млрд долларов прибыли, создав таким образом 2,01 доллара стоимости на каждый реинвестированный доллар. Это достижение было особенно примечательным, если учесть, что компания пережила как циклический спад доходов в период экономического спада 1990-1991 годов, так и снижение собственной стоимости в сетевом вещательном бизнесе.

Тенет: Рациональное управление

В 1988 году Capital Cities/ABC объявила о том, что она разрешила выкупить до двух миллионов акций, что составляет 11 процентов от общего количества акций компании. В 1989 году компания потратила 233 миллиона долларов на покупку 523 000 акций по средней цене 445 долларов за акцию - в 7,3 раза больше денежного потока, по сравнению с другими медиакомпаниями, которые продавали акции по цене в 10-12 раз больше денежного потока. В следующем году компания приобрела 926 000 акций по средней цене 477 долларов за акцию, что в 7,6 раза превышает операционный денежный поток. В 1992 году компания продолжила выкупать свои акции. В том году она приобрела 270 000 акций по средней цене 434 доллара за акцию, что в 8,3 раза превышает операционный денежный поток. Мерфи объяснил, что цена, которую он заплатил за выкуп акций, все равно была меньше, чем цена других медиакомпаний, поддерживаемых рекламодателями, которые он и Берк считали привлекательными. С 1988 по 1992 год Capital Cities/ABC приобрела в общей сложности 1 953 000 акций, вложив 866 миллионов долларов в сокращение количества акций в обращении.

В ноябре 1993 года компания объявила аукцион на покупку до двух миллионов акций по цене от $590 до $630 за штуку. Berkshire приняла участие в аукционе, выставив один миллион из своих трех миллионов акций, вложенных в Cap Cities. Один этот факт вызвал широкие спекуляции. Неужели компания не смогла найти подходящее приобретение и выставила себя на продажу? Неужели Баффет, продав треть своей доли, отказался от компании? Cap Cities опровергла эти слухи. Появились мнения, что Баффетт не стал бы предлагать акции, которые, несомненно, стоили бы дороже, если бы компания действительно была выставлена на продажу. В итоге Capital Cities/ABC приобрела 1,1 миллиона акций, один миллион у Беркшира по средней цене 630 долларов за акцию. Баффетт смог направить 630 миллионов долларов в другие инвестиции.

Тенет: институциональный императив

Базовая экономика вещательного и сетевого бизнеса гарантировала, что Cap Cities будет генерировать достаточный денежный поток. Однако базовая экономика отрасли в сочетании со склонностью Мерфи к контролю над расходами означала, что Cap Cities будет иметь подавляющий денежный поток. С 1988 по 1992 год компания Cap Cities получила 2,3 миллиарда долларов необремененной наличности. При таких ресурсах некоторые менеджеры не смогли бы устоять перед соблазном потратить деньги, покупая предприятия и расширяя корпоративную сферу. Мерфи тоже купил несколько предприятий. В 1990 году он потратил 61 миллион долларов на приобретение мелкой недвижимости, но это едва ли уменьшило сумму в 2,3 миллиарда долларов, накопленную им за предыдущие пять лет. По словам Мерфи, в то время цены на рынке большинства медиа-объектов были слишком высоки.

Приобретения всегда были очень важны для Cap Cities в процессе ее развития. Мерфи всегда был в поиске медиа-объектов, но он был тверд в своей дисциплине - не переплачивать за компанию. Cap Cities, обладая огромным денежным потоком, могла бы с легкостью поглощать другие медиа-объекты, но, как пишет BusinessWeek, "Мерфи иногда ждал годами, пока найдет подходящий объект. Он никогда не заключал сделки только потому, что у него были для этого ресурсы".34 Мерфи и Берк также понимали, что медиабизнес цикличен, и если покупка будет основана на слишком большом кредитном плече, то риск для акционеров будет неприемлемым. "Мерфи никогда не заключал сделок, которые, по нашему мнению, могли бы нанести нам смертельную рану", - говорит Берк.35

Есть и другой пример того, как Том Мерфи противостоял институциональному императиву. В книге "Аутсайдеры" Уильям Торндайк противопоставил различия между стилями управления Тома Мерфи и легендарного Билла Пейли, руководившего компанией CBS.36 Когда Том Мерфи стал генеральным директором Capital Cities в 1966 году, CBS была доминирующим медиа-бизнесом в стране с теле- и радиостанциями на крупнейших рынках, а также издательской и музыкальной собственностью. При Мерфи компания Cap Cities начинала с нескольких теле- и радиостанций на небольших рынках. Рыночная стоимость акций CBS была в 16 раз больше, чем у более мелких Cap Cities. Торндайк отмечает, что 30 лет спустя, когда Capital Cities/ABC продала компанию Walt Disney Company, рыночная капитализация Capital Cities была в три раза больше, чем у CBS. Как это произошло?

Торндайк отмечает, что Пэйли и Мерфи пошли двумя разными путями, чтобы повысить внутреннюю стоимость своих бизнесов. Пэйли, опираясь на денежные средства, которые генерируют медиакомпании, ухватился за популярную и часто имитируемую идею покупки несвязанных предприятий в стремлении диверсифицировать экономические потоки бизнеса, чтобы свести на нет риск привязки исключительно к одной отрасли. Это была обычная дорожная карта, по которой в то время шли многие крупные компании,