Внутри Coca-Cola. История бренда № 1 глазами легендарного CEO - Невил Исделл

Перед тем как заключить контракт с Мухтаром, я нанял юридическую фирму, чтобы она подготовила отчет о скандале с инсайдерской торговлей. Отчет укрепил мою уверенность в том, что инцидент — просто ошибка финансового консультанта Мухтара. Совет директоров Coca-Cola также был удовлетворен отчетом и  моим решением. Члены совета входят в  число самых уважаемых бизнес-лидеров мира, среди них были Уоррен Баффет и Питер Уэберрот. То есть это отнюдь не простаки, как вы увидите и  дальше в  этой главе. Они поддержали Мухтара, несмотря на дилетантскую критику со стороны прессы. Хотя должен сказать, что даже среди близких мне топ-менеджеров нашлись люди, усомнившиеся в этом решении. Сошлись на том, что каждый останется при своем мнении .

Тогда я  предполагал, что в  конце концов Мухтар станет президентом международного подразделения, а затем мы по результатам посмотрим, будет ли он подходящим кандидатом на смену мне. Он должен был заслужить это право. Мухтар же не думал о том, что в итоге возглавит компанию. Он часто говорил: «Я уйду, когда уйдет Невил». Он видел нас как нераздельный тандем, что в  каком-то смысле соответствовало действительности. В  числе возможных преемников была также Мэри Минник и  несколько внешних кандидатов.

В то время нам создавал серьезные неприятности наш крупнейший боттлер, Coca-Cola Enterprises, владевший лицензиями на деятельность в Северной Америке и Европе.

CCE приносила посредственные результаты, и ее руководители имели зуб на Coca-Cola Company. CCE организовали в 1986 году путем слияния принадлежащих компании производств в  Северной Америке с  двумя независимыми боттлерами  — предприятиями Джона Луптона и заводами BCI Holding Corporation. В  1991  году CCE слилась с  семейной компанией Саммерфилда Джонсона, Johnston Coca-Cola Bottling Group из Чаттануги, одного из старейших боттлеров Coca-Cola. Затем CCE также вела экспансию в Европу.

Многие в  CCE считали, что Coca-Cola обманывает их в  ходе переговоров, взимает слишком большую плату за боттлинговые франшизы и  вгоняет боттлера в  непомерные долги. Конечно, у  них был готовый покупатель, они хотели продаться, и  самое главное — франшизы не имели ограничения срока, не подлежащие периодическому пересмотру и продлению со стороны Coca-Cola. Так что, конечно, стоимость франшизы была выше, и вполне оправданно  — на мой взгляд, у  CCE не имелось оснований жаловаться на совершенную сделку. Тем не менее чувство обиды из-за условий первоначальной сделки не проходило и оставалось важным фактором в напряженных отношениях между Coca-Cola и CCE.

CCE также демонстрировала определенное высокомерие. Когда я  только начинал работать в  компании, разливочные производства в США считались нашим золотым стандартом. Они являлись источником новых идей, и  именно в  США боттлеры из других стран ездили, чтобы научиться чему-то. К моменту, когда я стал CEO компании в 2004 году, возить гостей на американский рынок было уже стыдно. Качество работы весьма снизилось. Даже у некоторых частных марок колы упаковка выглядела лучше, чем у  продукции CCE, с  этикеткой, пропечатанной на 360 градусов. Но менеджеры CCE все еще считали себя лучшими. На деле же золотым стандартом теперь стали боттлеры из Бразилии, Франции, Испании и ЮАР.

Я встречался лично с  председателем совета директоров CCE Лоури Клайном в  феврале 2005  года и  ясно дал ему понять, что не доверяю CEO компании Джону Элму. Лоури позволил мне встретиться с  внешними членами совета директоров. Встреча складывалась непросто: топ-менеджеры CCE все еще держали на нас злобу, вызванную, излишними лицензионными отчислениями в Coca-Cola. Они считали, что Coca-Cola Company — причина большинства их проблем. Теперь я мог им рассказать о новых инвестициях в маркетинг в размере $400 млн, из которых $150 млн выделялось на Северную Америку. Это их немного утихомирило. Потом я поднял вопрос о менеджменте. Я объяснил, что хотя выбирать руководителей публичной компании не моя задача, я  как франчайзер вправе высказать свое мнение о  качестве менеджмента. Я  убедительно обосновал, почему Элм не должен управлять этим бизнесом. Члены совета не согласились и вскоре известили Элма о  прошедшей встрече. Это не добавило ничего хорошего в наши и без того испорченные отношения с CCE. Одна из проблем с  такими огромными боттлинговыми франшизами, как CCE, состоит в том, что хотя они оправданны в экономическом смысле, они порой упускают из виду, насколько наша система основана на взаимозависимости, особенно когда эти боттлеры — публичные компании вроде CCE.

К концу 2005 года Элм ушел из компании, и был назначен новый CEO — Джон Брок. Но это не решило наши проблемы с CCE. Брок неоднократно поднимал розничные цены, пытаясь увеличить прибыльность компании, что приводило однако к размыванию доли рынка Coca-Cola, а значит, к сокращению продаж концентрата. Нам не оставалось ничего, кроме как поднимать цены на концентрат. Это был мучительный процесс  — по принципу «зуб за зуб».

Надеясь найти решение этих глубоко укоренившихся на рынке Северной Америки проблем, весной 2006  года я  выступил перед советом директоров CCE с планом под названием «Проект Дизель». По нему CCE должна была слиться с оставшимися независимыми боттлерами в  США, что снизило бы издержки и  увеличило прибыль. Мы рассчитали, что сможем заплатить солидную премию при покупке независимых боттлеров и  легко вернуть инвестиции за счет расширения масштаба и  повышения эффективности разливочного производства. Совет CCE вследствие недоверия к  Coca-Cola категорически отклонил идею. Когда информация об этом просочилась в  прессу, предложение вызвало серьезное недовольство у независимых боттлеров: они подумали, что мы оказываем предпочтение CCE, и  беспокоились о  цене, которую получат в  процессе слияния. Дон Кнаусс, глава Coca-Cola в США, потратил невероятное количество времени на этот проект, так что когда Clorox предложила ему должность CEO и  председателя совета, он согласился.

Тогда я  посчитал, что пора, скрепя сердце, наконец купить CCE. Я  обошел членов совета директоров Coca-Cola, включая Уоррена Баффета, пытаясь убедить их в  правильности этой идеи. Сам план не вызывал у  членов совета возражений: экономически покупка CCE была обоснована. Но дьявол крылся в деталях.

Сделка с CCE расценивалась бы как поглощение. Акции CCE в то время стоили по $18,50, мы же посчитали, что сможем сделать предложение при цене $23. Но наше предложение не было бы окончательным. Хедж-фонды и  другие инвесторы начали бы торговаться, поднимая цены, и стоимость CCE заметно превысила бы сумму, что мы могли заплатить. В  случае обычной покупки ничто не мешало просто отказаться от сделки, если ставки пойдут вверх. В  данном случае такой вариант исключался по двум причинам. Во-первых, отказавшись от сделки, мы полностью утрачивали авторитет и  представали чрезвычайными слабаками в  глазах CCE. Во-вторых, компанию мог купить кто-нибудь еще, и нам пришлось бы иметь дело с куда более сложным партнером . Совет оценил риск, и  я  отказался от плана. С моей точки зрения, я потерпел неудачу. Но все же удобрил почву для сделки, и в 2010 году, после моего ухода из компании, Coca-Cola приобрела активы CCE в Северной Америке. На сей раз сама CCE обратилась к  Coca-Cola. Это было уже не поглощение, и сделка состоялась. Я не курировал ее, но, кажется, дал старт процессу, который в  итоге обеспечил нам сделку.

Я изучал и другие возможности приобретений. Мораль истории такова: личные предубеждения и  бизнес-стратегия иногда смешиваются. Все началось, когда мы провели совещание топменеджмента Coca-Cola на Барбадосе. Мы играли в гольф с Гэри Плейером, уроженцем ЮАР и одним из лучших игроков в гольф всех времен. Он давно был другом Coca-Cola. За обедом и ужином мы заметили, что Гэри не ест ни мяса, ни молочных продуктов. Он вегетарианец, и  рассказал нам, как это помогло ему остановить развитие артрита. Несколько месяцев спустя Памела решила стать вегетарианкой, и, к  ее огромному удивлению, я к ней присоединился. Это вызвало большой переполох в Coca-Cola. Теперь, куда бы я ни ехал, мне требовалась вегетарианская еда, в том числе и в нашей столовой для менеджеров. Оказалось, что вегетарианство мне очень полезно. Я похудел, уровень холестерина упал. Один из важнейших компонентов вегетарианской диеты — соевое молоко, и я стал искать компании, которые работали на рынке соевых продуктов. Мы изучили некоторые из них и провели неформальные дискуссии с членами совета Coca-Cola в Пеббл-Бич (Калифорния). Совету идея сделки не понравилась. Члены совета считали, что цена будет завышена, и волновались, что это отвлечет нас от нашего ключевого бизнеса. Мухтар тоже не одобрял сделку. Это был пример честных разногласий между нами.

Я не уверен, что они бы стали голосовать против моего решения, но предпочел не давить. И в конечном счете, надо признать, члены совета оказались правы. Акции одной из этих компаний впоследствии рухнули вслед за тем, как серьезно упала ее прибыльность.