Самоменеджмент. Практическое руководство - Лариса Шалагинова

Мотивация не исчерпывается одним фактором. Мотивы — это всегда комплекс. Принято определять у сотрудника не менее трех-четырех основных мотивирующих факторов.

Мотивы, потребности, ценности подвержены изменениям. Изменения могут происходить как по мере развития личности, так и под влиянием внешних условий. На этом принципе основаны механизмы коррекции индивидуальных мотиваторов. Правда, надо понимать, что процесс этот сложный и долгий. И решаются на подобный шаг либо в случае борьбы за особо ценного сотрудника, либо если в изменении мотивации нуждается весь персонал компании (изменение стратегии, размера, структуры и прочее).

Материальная стимуляция — это лишь один из нескольких десятков наиболее часто встречающихся мотивирующих факторов. Притом не самый эффективный. К примеру, управление такими мотивами, как карьерный рост, статус, слава, оценка, ясность цели, может влиять на энтузиазм работника не меньше, чем высокая зарплата и бонусы.

Руководителю надо отыскать именно те факторы, удовлетворение которых влияет на производительность труда.

Существует масса методик для оценки мотивирующих факторов. Но в целом все они сводятся к четырем основным группам.

Включенное наблюдение. Менеджер, сделавший ставку на получение информации из наблюдений и интерпретации действий сотрудников должен как минимум обладать эмпатией (способностью эмоционально отзываться на переживания других людей), наблюдательностью, умением понимать и правильно трактовать паттерны (поведенческие образцы), которые демонстрирует сотрудник.

Тесты и опросники. Самый формальный инструмент. С его помощью исследователь получает индивидуальный или групповой мотивационный профиль — схему, изображающую структуру мотивирующих факторов. Если в первом случае искусство требуется от наблюдателя, то здесь вся тяжесть ответственности ложится на составителя анкеты — нескольких десятков вопросов и правил интерпретации ответов.

Мотивационная беседа. Один из вариантов глубинного интервью, позволяющий выявить факторы, мотивирующие собеседника. Требует хорошего знания навыков психодиагностики, умения выстраивать вопросы в нужной последовательности.

Мотивационный семинар. Комплексная методика, включающая многие другие инструменты — интервью, опросы, упражнения и ролевые игры.

Оценка мотивирующих факторов — процедура регулярная, чаще всего ежегодная.

Она может быть ситуационной — проведение исследования мотивационных факторов в пиковые для компании моменты: во время кризиса, при выходе на новые рынки, реорганизации.

Существует и набор классических признаков, которые могут стать сигналом для исследования: высокая текучесть персонала, проблемы при переводе сотрудников из одного отдела в другой, падение производительности труда и, наконец, массовый уход. Любое изменение в сфере управления персоналом, как правило, тоже сопровождается мотивационной диагностикой.

Существует несколько классических теорий, определяющих мотивацию сотрудников.

Иерархия потребностей Абрахама Маслоу. Знаменитая пирамида включает пять групп потребностей: физиологические нужды; потребность в безопасности; потребность в любви, привязанность и принадлежность к определенной группе людей; потребность в удовлетворении чувства собственного достоинства; потребность в самоактуализации. Появлению новой потребности предшествует удовлетворение другой, более низкого уровня.

Двухфакторная концепция Фредерика Герцберга. Предполагает, что факторы, влияющие на удовлетворенность и неудовлетворенность человека, различны. Иными словами, отсутствие неудовлетворенности не означает, что человек удовлетворен. Выделяются две группы факторов: внутренние — потребность в признании, уважении, карьерном росте; внешние — финансовый, условия труда.

Теория Y Дугласа МакГрегора. Противопоставляет традиционному подходу к управлению (теория X, утверждающая, что руководство должно победить человеческую склонность уклоняться от работы) новый, основанный на том, что труд для человека — естественное занятие (теория Y). Если убрать противоречия между условиями труда и желанием человека работать, труд станет намного более эффективным.

Концепция ERG Клейтона Альдерфера. Включает три основные группы потребностей: экзистенциальные (E — existence), социальные (R — relatedness), развития (G — growth). В отличие от концепции Маслоу, теория ERG отвергает необходимость последовательного удовлетворения потребностей. То есть, если потребности высокого уровня не удовлетворяются, человек может вернуться к более низким. Кроме того, по Альдерферу, человек вообще может одновременно иметь несколько доминирующих потребностей.

Индивидуальная производительность, а также эффективность деятельности организации в целом находятся в прямой зависимости от степени мотивированности работников. В силу этого одной из важнейших функций руководителя является создание, поддержание и развитие мотивации работников.

Существуют два исходных принципа создания мотивации:

✓ мотивация должна учитывать все типы потребностей работника (не только материальные);

✓ мотивация должна учитывать реальный вклад исполнителя в итоговый результат и обеспечивать стимулирование, пропорциональное этому вкладу.

Можно привести коня на водопой, но нельзя заставить его пить воду (пословица).

Самодиагностика

Тест «Что люди хотят получить от своей работы?» (В. П. Пугачев)

Инструкция: Каждому участнику теста необходимо оценить по 5-балльной шкале степень важности для него каждого из 12 нижеуказанных факторов, влияющих на его отношение к работе.

Анкета

Как вы оцениваете влияние каждого из следующих факторов на ваше отношение к работе?

✓ Интересное содержание работы.

✓ Хороший начальник.

✓ Признание проделанной вами работы, уважение к вам.

✓ Возможность продвижения по службе.

✓ Удовлетворенность личной жизнью.

✓ Престижная работа.

✓ Ответственная работа.

✓ Хорошие условия для работы.

✓ Разумные правила и процедуры, существующие в данной компании.

✓ Возможность самосовершенствования.

✓ Работа, которую вы можете хорошо делать и преуспевать в этом.

✓ Чувство безопасности, связанное с работой.

Обработка и интерпретация результатов: По результатам теста необходимо заполнить табл. 22 и выяснить, какие факторы преобладают у того или иного члена коллектива.

Таблица 22. Анализ отношения к работе

Практикум

Задачи:

✓ Оттренировать навык морального стимулирования подчиненных.

✓ Познакомиться с методами стимулирования подчиненных.

✓ Развить умение выяснять при помощи открытых вопросов скрытые трудовые мотивы работника.

✓ Научиться мотивировать подчиненных при решении проблемы.

✓ Научиться прояснять ожидания сотрудника; правильно подходить к разговору с учетом мотивации другого человека; подавать преимущества так, чтобы они превышали возражения.

✓ Осуществить поиск других способов мотивации, минуя материальное стимулирование....

Притча Был такой учитель по имени Раджниш. Так вот он во время пребывания в Америке рассказывал такую притчу: «Услышав в церкви во время проповеди: „И если истинно веруете, скажите горе: иди — и она пойдет“, одна старушка, вернувшись домой, подошла к окну, вид из которого заслоняла гора, встала на табуретку, открыла форточку, зажмурила глаза и громко воскликнула: „Гора, уходи!“ Для закрепления эффекта она произнесла фразу трижды. Открыв глаза и увидев, что гора по-прежнему на месте, она облегченно вздохнула и сказала: „Я так и знала, что ничего из этого не получится“».

Задание 1

Изучите кейс «Саботаж» и сформулируйте ответы на три вопроса:

✓ Каковы истинные мотивы поведения менеджера?

✓ Каковы истинные мотивы поведения директора?

✓ Какие действия со стороны директора необходимы для того, чтобы мотивировать менеджера к выполнению своих обязанностей по организации работы офиса?

Твердо придерживайтесь текста кейса и не вносите никакой дополнительной информации....

Кейс «Саботаж»

Две молодые сотрудницы два месяца тому назад были переведены из стажеров (без оплаты) на должности ассистентов офис-менеджера организации. Работа в офисе принципиально состоит из двух частей: рутинная, или плановая, деятельность, которая должна выполняться под руководством офис-менеджера без вмешательства директора, и оперативная, которая возникает ежедневно и выполняется по поручению директора. В соответствии со структурой организации все текущие поручения директор должен передавать офис-менеджеру.