Путь Уоррена Баффета - Роберт Дж. Хагстром

Berkshire приобрела National Indemnity, Джек Рингволт, генеральный директор National Indemnity, обучил Баффета механике прибыльного управления страховой компанией. Этот опыт, как никакой другой, помог Баффету понять, как страховая компания зарабатывает деньги. Кроме того, несмотря на шаткое финансовое положение GEICO, он был уверен в покупке компании.

Помимо инвестиций Berkshire в размере 4,1 миллиона долларов в обыкновенные акции GEICO в 1976 году, Баффетт также вложил 19,4 миллиона долларов в конвертируемую привилегированную эмиссию, которая позволила привлечь дополнительный капитал в компанию. Два года спустя Berkshire конвертировала эти привилегированные акции в обыкновенные, а в 1980 году Баффетт вложил в компанию еще 19 миллионов долларов из средств Berkshire. В период с 1976 по 1980 год Berkshire инвестировала в общей сложности 47 миллионов долларов, купив 7,2 миллиона акций GEICO по средней цене 6,67 доллара за акцию. К 1980 году эти инвестиции выросли на 123 процента. Теперь ее стоимость составляла 105 миллионов долларов, и она стала крупнейшим пакетом обыкновенных акций Berkshire Hathaway.

Tenet: постоянная история деятельности

На первый взгляд можно предположить, что Баффет нарушил свой принцип последовательности. Очевидно, что деятельность GEICO в 1975 и 1976 годах была отнюдь не последовательной. Когда Бирн стал президентом GEICO, его задачей было переломить ситуацию в компании, а переломы, как знал Баффетт, случаются редко. Как же объяснить покупку GEICO компанией Berkshire?

В годовом отчете Berkshire Hathaway за 1980 год Баффетт объясняет свои рассуждения: "В прошлых отчетах мы писали о разочарованиях, которые обычно происходят в результате покупки и эксплуатации "переломных" предприятий. За эти годы нам описали буквально сотни возможностей "перелома" в десятках отраслей, и мы, как участники или наблюдатели, проследили за тем, как результаты работы совпадают с ожиданиями. Мы пришли к выводу, что, за редким исключением, когда руководство с блестящей репутацией берется за бизнес с плохими фундаментальными экономическими показателями, репутация бизнеса остается нетронутой".13

Баффетт продолжил: "GEICO может показаться исключением, поскольку в 1976 году она оказалась на грани банкротства. Конечно, верно, что для ее реанимации потребовались блестящие управленческие способности, и Джек Бирн, прибыв в компанию в том году, обеспечил их в изобилии. Но также верно и то, что фундаментальное преимущество, которым обладала GEICO, - преимущество, которое ранее приносило ошеломляющий успех, - все еще оставалось нетронутым внутри компании, хотя и погружалось в море финансовых и операционных проблем".14

Баффетт напомнил акционерам Berkshire: "GEICO была создана для того, чтобы стать недорогим предприятием на огромном рынке (автострахования), населенном в основном компаниями, чьи маркетинговые структуры ограничивали адаптацию. Если бы компания работала так, как задумано, она могла бы предлагать необычные преимущества своим клиентам, получая при этом необычные доходы для себя. На протяжении десятилетий компания работала именно так. Ее проблемы в середине 70-х годов не были вызваны каким-либо уменьшением или исчезновением этого существенного экономического преимущества".15

Затем Баффетт привел интересную аналогию. "Проблемы GEICO, - сказал Баффет, - в то время поставили ее в положение, аналогичное положению American Express в 1964 году после скандала с салатовым маслом". Читатели помнят, что в то время Баффет сделал смелую ставку на American Express, инвестировав 25 процентов активов компании Buffett Limited Partnership. Баффет считал, что скандал с салатным маслом, который едва не обанкротил компанию, никак не повлиял на франчайзинговые качества кредитной карты American Express или продажи дорожных чеков American Express. И как только последствия финансового наказания, связанного со скандалом с салатным маслом, пройдут, компания возобновит свои превосходные инвестиционные показатели. Так и произошло: за два года цена акций компании выросла в три раза, а партнерство получило прибыль в размере 20 миллионов долларов. Баффетт объясняет далее: "Обе компании [American Express и GEICO] были единственными в своем роде компаниями, которые временно ощутили на себе последствия фискального удара, но не разрушили их исключительную экономику, лежащую в их основе. Ситуации с GEICO и American Express - необычные бизнес-франшизы с локализованным раком (требующим, конечно, квалифицированного хирурга) - следует отличать от настоящей ситуации "поворота", в которой менеджеры ожидают - и должны - совершить корпоративный Пигмалион".16

Для Баффета было важно, что GEICO не прекратила свое существование, а только получила ранение. Ее франшиза по предоставлению недорогих страховых услуг без участия агентов все еще оставалась нетронутой. Более того, на рынке все еще существовали безопасные водители, которых можно было застраховать по тарифам, обеспечивающим компании прибыль. В ценовом отношении GEICO всегда выигрывала у конкурентов. На протяжении десятилетий GEICO приносила значительную прибыль своим владельцам, используя свои конкурентные преимущества.

Tenet: благоприятные долгосрочные перспективы

Пока существуют автомобили, мотоциклы, лодки и дома, люди будут нуждаться в страховых полисах. Хотя страхование является товарным продуктом, не отличающимся от других страховых продуктов, Баффетт напоминает нам, что товарный бизнес может приносить прибыль, если у него есть преимущество в затратах, будучи поставщиком дешевых услуг, которое является устойчивым и широким. Это описание как нельзя лучше подходит к GEICO. Мы также знаем, что управление в сырьевом бизнесе является важнейшей переменной. Руководство GEICO с момента покупки компании Berkshire продемонстрировало, что у нее тоже есть конкурентное преимущество.

Тенет: Управление кандидатами

Когда в 1976 году Джек Бирн возглавил GEICO, он убедил страховые регуляторы и конкурентов, что если GEICO обанкротится, это будет плохо для всей отрасли. Его план спасения компании включал привлечение капитала, заключение договора перестрахования с другими компаниями, чтобы перестраховать часть бизнеса GEICO, и агрессивное сокращение расходов. Операция "Bootstrap", как назвал ее Бирн, стала планом действий, направленным на возвращение компании к прибыльности.

В первый же год работы Бирн закрыл 100 офисов, сократил штат с 7000 до 4000 человек и вернул GEICO лицензию на продажу страховок в Нью-Джерси и Массачусетсе. Бирн заявил регуляторам Нью-Джерси , что не будет продлевать 250 000 полисов, которые обходились компании в 30 миллионов долларов в год. Затем он отказался от компьютеризированных систем, которые позволяли владельцам полисов продлевать страховку без предоставления обновленной информации. Когда Бирн потребовал предоставить новую информацию, он обнаружил, что компания занижает цены на 9 % продленных полисов. Когда GEICO установила новые цены, 400 000 страхователей решили отказаться от страховки. В общей сложности действия Бирна сократили число страхователей с 2,7 миллиона до 1,5 миллиона, а компания превратилась из 18-го по величине страховщика страны в 1975 году в 31-го годом позже. Несмотря на это сокращение, после убытков в 126 миллионов долларов в 1976 году GEICO заработала впечатляющие 58,6 миллиона долларов на 463 миллиона долларов выручки в 1977 году, первом полном году ответственности Бирна.

Очевидно, что резкое восстановление GEICO