Клиентам это нравится. 52 правила для сервиса на высшем уровне - Шеп Хайкен

Многие работники, непосредственно общающиеся с клиентами, подвергаются стрессу во время взаимодействий с клиентом, когда они знают, что клиент не прав, а некоторые даже эмоционально пытаются уладить вопрос раз и навсегда. Они улаживают вопрос – теряя при этом клиента!

Мэвис Ноулз, руководитель «Ace» в Даллас-Бэй, Теннесси, рассказал отличную историю, показывающую, как именно следует отвечать клиенту, когда вы знаете точно или почти наверняка, что он не прав. Мэвис собиралась пойти на обеденный перерыв, когда Фрэнк, один из ее клиентов, подошел к кассе и сказал ей, что у него проблема: недавно его дочь сдавала в «Ace» для починки одну из алюминиевых оконных сеток, а «Ace» в процессе ее погнула.

Вам не нужно быть экспертом по замене оконных противомоскитных сеток, чтобы понять, что жалоба Фрэнка не слишком правдоподобна. Вы никоим образом не гнете и не изменяете форму сетки, когда заменяете ее в сменной раме. Но Фрэнк был настойчив: «Ace» погнула раму. Она больше не держится там, где должна держаться.

Фрэнк принес оконную сетку с собой. Мэвис взглянула на нее. На ней не было никаких признаков повреждений. В этот момент многие сотрудники по работе с клиентами могли бы допустить ошибку, вступив в спор о том, кто прав, а кто нет. Мэвис могла бы так и сделать. Она могла бы сказать: «К сожалению, Фрэнк, сейчас у меня будет перерыв на обед, а вы можете поговорить об этом с кем-нибудь еще из моих коллег, но я могу гарантировать, что ничто из того, что мы делали с сеткой, не могло изменить ее форму». Она могла так сказать. Но она этого не сделала. Мэвис ответила: «Ну, в любом случае, я сейчас ухожу на обеденный перерыв. Вы далеко живете? Может, мы могли бы взглянуть на то, в чем состоит проблема?» Ничего себе!

Дочь Фрэнка жила всего в квартале от магазина. Так что Мэвис проследовала за ним до ее дома. Когда они пришли, Фрэнк сделал новую попытку вставить сетку в раму, и Мэвис заметила, что он пытается затолкнуть ее в верхнюю часть окна, куда она никак не могла войти. Она попросила, чтобы Фрэнк позволил ей попробовать. Фрэнк ответил: «Конечно».

Мэвис легко вставила сетку в нижнюю полость, где она установилась идеально! Она решила проблему – и заработала пожизненного покупателя.

Возможно, вы не готовы проводить исследования проблем покупателей на предмет ошибок на месте, как это сделала Мэвис. Но вы должны быть готовы относиться к клиенту с уважением и позволить ему сомневаться, а также избегать развития диалога до степени спора о том, кто из вас прав. Кто бы ни вышел победителем в таком споре, всегда проигравшим окажетесь вы!

Повторение этой фразы не может быть слишком частым: Клиент НЕ всегда прав, но он всегда остается клиентом. Так что, если он не прав, позвольте ему заблуждаться с достоинством и вашим уважительным отношением.

Ваш арсенал изумления

• Даже если клиент не прав, вы все равно должны относиться к нему с уважением. В конце концов, он остается вашим клиентом!

• Если вы знаете или почти уверены в том, что клиент ошибается, постарайтесь не превращать диалог в спор о том, кто из вас прав.

• Позвольте заблуждающимся клиентам сомневаться до тех пор, пока вы не сможете определить, в чем состоит проблема.

• Покупатель НЕ всегда прав, но он всегда остается покупателем. Так что, если он не прав, позвольте ему заблуждаться с достоинством.

Упражнения

• Вспомните случай, когда вы знали, что клиент был не прав. Как вы ему ответили? Что вы при этом заставили его испытать?

• Есть ли какие-то распространенные ошибки, которые допускают ваши клиенты? Если да, то как вы отвечаете им, не нарушая при этом их достоинства и относясь к ним с уважением?

34. Не обостряйте спор

Никто не говорил, что обслуживание клиента – это всегда легко. Научитесь исправлять ситуацию!

Время от времени разговор с клиентом неожиданно может «сбиться с намеченного маршрута», несмотря на все наши усилия. Или мы просто сталкиваемся с какой-то проблемой, в результате чего обслуживание, которое мы предоставили, было не слишком изумительным.

В итоге клиент разочарован или даже зол. Такое случается. А когда это происходит, наша задача на самом деле достаточно проста: не обостряйте спор.

Этот процесс состоит из 4 шагов, которые позволят вам избегать обострения даже при сильной ошибке в коммуникации, ведущей к неудаче в изумлении клиента. Вот эти 4 шага.

Шаг первый: отступите. Вы поймете, когда разговор с покупателем ни к чему не ведет. Если это все еще возможно, попытайтесь передать сложную ситуацию кому-то другому в команде, пока все не зашло слишком далеко. Если вы не можете передать обсуждение кому-то другому, извинитесь перед клиентом (даже если – особенно если – вы думаете, что вы правы) и попросите передышки. Запишите его контактную информацию. Убедите покупателя, что вы или кто-то другой вернется к проблеме клиента в определенное время. НЕ спорьте о том, кто из вас прав. Изолируйтесь от разговора.

Шаг второй: остыньте. Проведите какое-то время вдали от проблемы. Только что вы дали себе некоторую передышку. Используйте это. Возьмите перерыв. Не проигрывайте у себя в голове всю эту ситуацию, от которой вы ушли только что. Займитесь чем-нибудь другим.

Шаг третий: извлеките из этого опыт. Когда вы выпустите пар, спросите себя: как бы я поступил, если бы я мог начать все сначала? Начали бы вы разговор иначе? Предложили бы другой набор решений клиенту? Задали бы другие вопросы?

Шаг четвертый: расскажите о том, что вы поняли. Расскажите начальнику. Расскажите коллегам. Запишите памятки. Используйте то, чему вы научились, чтобы сделать работу компании более сосредоточенной на клиенте. Если вы используете ваш тяжелый опыт для того, чтобы найти более устойчивый набор действий при клиенте, то от этого выиграют все. Как сказал старший вице-президент «Ace» по стимулированию сферы торговли, рекламе и маркетингу Джон Серан, «то, что мы постоянно делаем, больше, чем кто-либо испытывает». Он имел в виду, что ежедневная работа, накопленная система норм, созданная «Ace» за несколько десятилетий, достаточно устойчива, чтобы позволить магазину избегать обострения ситуации, даже когда случается оплошность.

Например, Саманта, покупатель «Ace» в Хилдсбурге, Калифорния, спросила у сотрудника «Ace», которого она увидела у стойки у входа, где ей найти отдел обустройства террас – и не получила изумительного ответа. Стоявший у стойки в тот день, кто бы он ни был, очевидно, допустил оплошность. Это редкость – «Ace» обычно очень хорошо направляет клиентов туда, куда им нужно, – но это произошло. Когда Саманта наконец добралась до нужного ей отдела, ей встретилась еще одна сотрудница «Ace». Она была «дружелюбной» и «полезной» (слова Саманты, не мои), и она показала Саманте несколько товаров, которые хорошо будут сочетаться с товаром, который был нужен покупательнице. Как сказала Саманта, «на меня никто не давил, чтобы я что-то купила, а информация, которую мне сообщили, была очень ценной». Результат? Система сработала. Как Серан предположил, те процессы, которые привыкли выполнять и улучшать сотрудники ежедневно, оказались более важны, чем оплошность одного работника!