Структура в кулаке: создание эффективной организации - Генри Минцберг

Начиная с1960-х гг. популярная литература по менеджменту объявляет о каждом новом инструменте взаимодействий как о настоящем открытии. Сначала это были «специальные группы для решения конкретной задачи», затем «матричная структура», позднее – «интеграторы». Читатель недоумевал: все это названия одного и того же явления или разных? И если разных, то есть ли между ними связь? Ответы вы можете найти в работе Джея Гэлбрейта, предложившего континуум инструментов взаимодействий, от простейших до самых сложных: непосредственный контакт между менеджерами, связующие роли, специальные группы, команды, роли интеграторов, роли менеджеров-посредников и матричные организации (Са1ЬгаИ1г, 1973). Учитывая цели нашей книги, мы сократили схему Дж. Гэлбрейта до четырех основных типов инструментов взаимодействий – связующие должностные позиции, специальные группы и постоянные комитеты, менеджеры-интеграторы и матричная структура.

Когда координация деятельности двух единиц требует большого числа контактов, в организации может быть официально введена должностная позиция «связника», с тем чтобы коммуникации между ними осуществлялись непосредственно, минуя вертикальные каналы. Данная должность не предполагает никакой формальной власти, но поскольку занимающий ее сотрудник обслуживает «перекресток» коммуникативных каналов, он превращается в «нервный центр» организации и приобретает большое влияние. Примечательно, что его власть является неофициальной, основанной на знаниях, а не на статусе. Одни связующие должностные позиции обслуживают разные линейные единицы – например, связующий инженер официально числится в отделе дизайна, но его рабочее место – на заводе; связующий специалист по сбыту выступает посредником между торговыми представителями и фабрикой; инженер по снабжению является связующим звеном между отделами снабжения и дизайна. Последний «готов предоставить информацию инженерам всегда, когда бы им ни понадобилась помощь в выборе комплектующих деталей. Он помогает составлять спецификации (делая их более реалистичными и удобочитаемыми) и ускоряет доведение лабораторных разработок до опытных образцов» (Лгаизз, 1962-^°3: 180-181). Другие связующие должности объединяют линейные и аппаратные группы; например, специалисты по персоналу и сотрудники бухгалтерии, консультирующие линейные отделы, остаются в то же время под началом своих технократических менеджеров.

Совещания – основной используемый организацией для облегчения взаимных согласовании механизм. Какие-то совещания являются спонтанными (менеджеры встретились в коридоре и решили провести «собрание»), другие проводятся по графику или по особому поводу. Когда организация достигает в своем развитии уровня институционализации совещаний, – то есть официального назначения участников рабочих собраний и, возможно, составления регулярного их графика (последние могут рассматриваться как часть официальной структуры). Это происходит, когда членам разных организационных единиц необходимо для обсуждения общих проблем, по крайней мере какое-то время, регулярно вступать во всесторонние контакты. Для превращения совещаний в особый институт используются два основных инструмента взаимодействий. Специальная группа – это комиссия, которая создается для выполнения конкретной задачи и расформировывается по ее решении. Постоянный комитет – более устойчивая межведомственная группа, члены которой регулярно встречаются для обсуждения представляющих для них общий интерес проблем. Многие постоянные комитеты существуют на среднем уровне организации, а некоторые формируются на стратегическом апексе (в частности, исполнительный комитет).

Когда организация нуждается в более тщательной координации путем взаимного согласования (чем координация с помощью связующих должностных позиций, специальных групп и постоянных комитетов), она может ввести должность менеджера-интегратора. По сути, это связующая должностная позиция, предполагающая официальные властные полномочия. Над старой структурой отделов ставится новый сотрудник (иногда – с собственной организационной единицей), которому делегируются полномочия, прежде возлагавшиеся на разные департаменты. К менеджерам-интеграторам можно отнести менеджеров по торговой марке, ответственных за производство и маркетинг определенных потребительских продуктов в соответствующих фирмах; руководителей проектов в аэрокосмических агентствах, людей, ответственных за интеграцию определенных направлений функциональной деятельности; заведующих Отделениями, ответственных за интеграцию действий врачей, медсестер и вспомогательного персонала в больницах, и т. д.

Формальные полномочия менеджера-интегратора всегда включают некоторые аспекты процесса принятия решений, затрагивающих разные отделы, но они никогда (по определению) не простираются до официальной власти над сотрудниками этих отделов. (Это прерогатива руководителя отдела, а не менеджера-интегратора.) Таким образом, чтобы контролировать их поведение, менеджер-интегратор должен пользоваться своим правом влиять на решения и, что важнее, своей силой убеждения и дипломатическими методами. Дж. Гэлбрейт выделяет три степени распространения влияния менеджера-интегратора на принятие решений. Во-первых, он может быть наделен правом санкционирования готовых решений (например, утверждения бюджетов отделов); во-вторых – принимать участие в процессе принятия решений на ранних этапах (составлять черновой вариант бюджета, который затем будет представлен на обсуждение отделов); в-третьих, на него может быть возложен контроль над процессом принятия решений, в рамках которого он определяет бюджет отделов и следит за тем, как они расходуют ресурсы.

Рассмотрим, например, деятельность менеджера по торговой марке фирмы, выпускающей потребительские товары. Он исполняет роль мини-гендиректора, ответственного за успех одного конкретного продукта. Его работа оценивается по тому, насколько хорошо данный товар продвигается на рынке. Менеджер обязан разбираться в вопросах закупок, производства, упаковки, ценообразования, распределения, сбыта, стимулирования спроса, рекламы и маркетинга, должен составлять планы для торговой марки, включая прогнозы сбыта, бюджеты и графики производства. Но менеджер по торговой марке не имеет непосредственной власти над производственным или маркетинговым отделами. Подобно остальным бренд-менеджерам фирмы, он, скорее, ведет переговоры: с производственниками о выпуске своей марки, а с отделом маркетинга – о ее продвижении. Однако если в его обязанности входит контроль над бюджетом марки и при этом он может использовать его по своему усмотрению – например, вправе размещать заказ на изготовление продукта на разных заводах – власть менеджера существенно возрастает.