Топография счастья - Николай Ссорин-Чайков

Чтобы понять, как устроена сеть, представим себе, что некто А (рис. 1) подписывает договор с сетевой компанией и становится ее дистрибьютором. Далее А убеждает двух своих знакомых (В1 и В2) подписать договор и тем самым стать его партнерами. Те, в свою очередь, рекрутируют новых продавцов и т. д. Сбытовой агент А будет получать прибыль в виде процента от товарооборота, произведенного созданной им сетью дистрибьюторов, т. е. своего даунлайна (здесь — совокупностью всех продавцов, «подписанных под» А). Аплайн (от англ. upline — верхняя линяя) состоит из «спонсоров», т. е. людей, пригласивших дистрибьютора в компанию (в нашем примере А будет выступать непосредственным спонсором для всех своих В, составляющих его первое «поколение» или «фронт»; В1 будет приходиться спонсором для С1 и т. д.).

Изобретение сетевого маркетинга обычно приписывают коммерсанту из США Карлу Ренборгу. В 1930-х годах он основал компанию «Нутрилайт», занимавшуюся распространением пищевых добавок методами прямых продаж (довольно известной к тому времени технологии сбыта), а в 1945-м разработал новый «план вознаграждения», согласно которому дистрибьюторы могли рассчитывать на «многоярусные комиссионные» в виде небольшого процента от продаж рекрутированных ими в сеть продавцов (По 2001:41). Подобное новшество, положившее начало индустрии сетевого маркетинга, должно было стимулировать продавцов к формированию собственных сбытовых организаций. В эти же годы будущие основатели компании «Амвэй», два предприимчивых друга из Мичигана Рич ДеВос и Джей ван Андел, после серии не слишком удачных попыток наладить собственное дело познакомились с бизнесом «Нутрилайт» и стали дистрибьюторами компании. Как гласит официальная история «Амвэй», на этом поприще их ожидал невероятный успех. Заплатив несколько десятков долларов за пару упаковок с пищевыми добавками, друзья в течение года создали собственную сбытовую организацию, объем продаж которой достигал 85 тыс. долл. (Ван Андел 2007: 66). Но из-за внутренних распрей, вспыхнувших среди руководства компании и значительно ослабивших энтузиазм ее работников, ДеВос и Ван Андел решили оставить «Нутрилайт» и в 1959 году основали собственную компанию — «Амвэй», перенявшую основные принципы организации многоуровневой модели сбыта от своего предшественника. Постепенно большая часть активных дистрибьюторов «Нутрилайт» покинула компанию, пополнив ряды «Амвэй», руководство которой обещало им более совершенные методы работы и, что немаловажно, иной ассортимент продукции, потребность в котором стала ощущаться после серии судебных разбирательств с «Нутрилайт», завершившихся наложением существенных ограничений на способы презентации товара (дистрибьюторы больше не имели права сообщать о лечебных свойствах пищевых добавок, что моментально сказалось на уровне их продаж) (Ван Андел 2007: 73–75). Руководители «Амвэй», учитывая все трудности с распространением витаминов, изначально делали ставку на товар, который будет «легко продаваться», и в итоге остановились на моющих средствах (первое «революционное» средство для уборки, не содержащее фосфатов, было запатентовано в год основания компании) и декоративной косметике. В 1970-х годах «Амвэй» покупает компанию «Нутрилайт», расширяя свой ассортимент продукции за счет пищевых добавок. Сегодня «Амвэй» реализует свыше 450 наименований товаров собственного производства (моющие средства, косметику и пищевые добавки) и 6500 товаров других фирм (бытовую технику, продукты питания, автомобили, средства связи и др.).

С 1960-х годов дистрибьюторские сети «Амвэй» пересекают границы США и попадают на рынки других стран (Канады, Европы, Австралии). Особенно удачными для компании оказываются 1990-е годы, когда объемы продаж резко возрастают за счет открытия множества новых рынков сбыта в странах Азии, Южной Америки и Восточной Европы. В 2005 году открывается официальный рынок «Амвэй» в России, хотя еще задолго до этого события дистрибьюторские «ветки» из Венгрии, Польши, Австралии, США и других стран проникают на территорию РФ, оставляя после себя молодую поросль российских продавцов, действовавших на свой страх и риск в ожидании официальной регистрации компании в России. По статистике, на начало 2008 года в России насчитывалось около 700 тыс. распространителей (Amagram 2008: 7). В целом российский рынок «Амвэй» оказался одним из наиболее перспективных и многообещающих: страна занимает пятое место по объемам продаж после Китая, Японии, США и Кореи (данные на ноябрь 2009 года).

Принципы организации дистрибьюторских сетей, разраставшихся за счет территориальной экспансии и расширения собственной географии, становятся более наглядными при сопоставлении их с метафорическими «машинами войны», представленными в работе Жиля Делеза и Феликса Гваттари. В своем проекте структуралистской критики авторы акцентируют внимание на бесструктурных, неиерархичных свойствах социальных форм, «внешняя» природа которых полемически противопоставляется структурам власти и контроля упорядоченного Государства (Deleuze, Guattari 1987). Дистрибьюторские сети демонстрируют нам пример того социального образования, в котором отсутствует единый управляющий центр, а власть более или менее равномерно диффузно распределяется между всеми участниками сети; во всяком случае, каждый из дистрибьюторов находится одновременно на пересечении двух властных позиций: субъекта влияния (по отношению к своей нижней линии, даунлайну) и объекта воздействия (со стороны вышестоящих спонсоров, аплайна). Но в отличие от иерархически организованных структур, где статус индивида определяется его местонахождением в цепочке вертикальных связей, в пространстве децентрализованных сетей принцип вертикального соподчинения участников не является абсолютным. Сетевая топография, организованная по принципу очереди, где участники выстраиваются друг за другом в порядке случайной, временной последовательности (В оказывается «подписан» под А только потому, что А первый узнал о компании, а уже затем пригласил В), предполагает множественные возможности для вступающих в эти цепочки отношений. В отличие от той же очереди, где возможности каждого ограничены занимаемой позицией, а от самих участников мало что зависит (любой из них достигает своей цели только после того, как это сделают те, кто заняли свое место в очереди раньше), в сетевой организации партнер, «подписанный» под своим спонсором, впоследствии может получить гораздо более высокий статус, опережая любого из «вышестоящих» членов сети по темпам развития своего бизнеса, по уровню получаемого дохода и, наконец, по званию в принятой иерархии. Например, спонсором Бриллианта может оказаться дистрибьютор, чей «уровень достижений» не поднялся выше 3 % или 6 %, т. е. начальных позиций в иерархии. И чем больше величина такого разрыва, тем стремительнее спонсор лишается авторитета в глазах своего более успешного партнера, а заодно и роли наставника, которая переходит к вышестоящему, более титулованному спонсору.

Подобно ризоме (корневищу без единого центра), дистрибьюторские сети разрастаются за счет своих боковых элементов, в совокупности образующих неструктурированное, лишенное единого стержня множество ветвящихся отростков (Deleuze, Guattari 1987: 11–26). Система начисления прибыли в сетевом маркетинге является той невидимой «рукой рынка», которая обеспечивает постоянный баланс «ширины» и «глубины» сети, побуждая продавцов непрерывно расширять свою торговую организацию через создание дополнительных, «боковых», ветвей (или «ног»), тогда как стратегия, направленная только на «углубление» сбыта, оказывается экономически неэффективной — сеть, состоящая из одной, даже очень длинной, ветки, не принесет дохода ее создателю, так как вся прибыль, как говорят в этом случае, будет «уходить в глубину» (т. е. достанется нижестоящим продавцам). Как и ризома, сеть может быть разорвана на любом своем участке и возобновиться на той же линии роста. Для сетевого маркетинга постоянная «текучка кадров» является вполне обычным явлением. Если дистрибьютор выходит из игры, это означает только то, что сеть лишается одного звена, а образовавшаяся лакуна срастается за счет соединения двух ближайших звеньев цепи. Конечно, механическое устранение разрыва еще не гарантирует того, что вышестоящий спонсор, чей партнер покидает поле, сможет преодолеть моральные последствия от выбывания участника, уход которого может подорвать «боевой дух» созданной им торговой организации. Но подобные ситуации встречаются довольно редко; чаще всего из сетевого маркетинга уходят либо те дистрибьюторы, кому не удалось построить собственных сетей, либо те, чья «команда» представляет собой немногочисленное и неустойчивое образование без ярко выраженных лидеров, приверженных сетевому предпринимательству. Как правило, последствия от выбывания такого рода игроков удается преодолеть без существенных потерь.