Доставляя счастье. От нуля до миллиарда - Тони Шей

Теперь мы действительно готовы перевести компанию на следующий уровень при условии, что будем тратить средства так же осмотрительно, как и раньше. Есть множество примеров компаний, прекративших работу из-за того, что они стали слишком беззаботными или самоуверенными и праздновали прошлые успехи вместо того, чтобы осторожно двигаться в будущее.

Если же мы будем относиться к расходам аккуратно и продолжим постоянно улучшать обслуживание клиентов, мы достигнем годового оборота в миллиард долларов уже в не столь отдаленном будущем. Знаю, что миллиард долларов поначалу покажется вам невозможным – но таким же виделся наш сегодняшний оборот три года назад. На самом деле это не столь уж безумная цифра, а вполне достижимая цель: к 2010 году размер всей обувной отрасли США превысит 50 миллиардов долларов в год. Продажи обуви через Интернет составят десять процентов от этого, или пять миллиардов долларов. Если мы продолжим оставаться лидером в своей области благодаря постоянным усилиям по улучшению обслуживания клиентов, я не вижу причин, по которым мы не сможем к этому моменту контролировать как минимум двадцать процентов всех онлайн-продаж обуви. В действительности у нас есть потенциал добиться намного большего.

Мы уже сделали много революционных вещей, полюбившихся нашим покупателям. У нас лучший выбор обуви на складе из доступных где бы то ни было, как онлайн, так и офлайн. В качестве стандартных условий мы обеспечиваем всем клиентам бесплатную доставку и бесплатный возврат (в течение шестидесяти дней). И хотя мы обещаем, что покупатели получат свою обувь в течение четырех-пяти дней, мы усовершенствовали сервис так, что почти все заказы доставляются уже на второй-третий день. Мы сделали это не потому, что обязаны были это делать, и не потому, что это увеличит нашу прибыль в краткосрочной перспективе. Мы сделали так, потому что это нравится клиентам, потому что мы верим: в долгосрочной перспективе мелочь, которую они запомнят, принесет нам большие дивиденды.

Делая все это, мы ставим перед собой цель стать однажды интернет-магазином номер один. Будучи клиентоцентричной интернет-компанией, мы будем Amazon больше, чем сама Amazon. Хотя сегодня мы продаем обувь, мы строим и продолжим строить платформу для лучшего удовлетворения наших клиентов. Это позволит нам однажды расширить бизнес на другие категории товаров. Но пока нам важно по-прежнему ориентироваться на то, чтобы быть лидером в интернет-торговле обувью как с точки зрения выбора, так и с точки зрения сервиса.

Я благодарю всех наших сотрудников, инвесторов, поставщиков и прочих партнеров за то, что помогли нам занять наше нынешнее положение. Что касается сделки с Wells Fargo, то особая благодарность Вей-Кену за руководство этим проектом. Также спасибо Биллу, Патрику, Джейсону, Кейту, Мелиссе, Ситу, Джону, Филду и Фреду за помощь на разных его этапах.

Мы многого достигли за последние четыре года, но дорога, лежащая перед нами, столь же восхитительна. По мере нашего роста нас ждет много перемен, но неизменным останется одно: наш фокус – на постоянном улучшении обслуживания клиентов.

На той же неделе мы оплатили все просроченные счета и радостно отметили это событие.

Но поверить в происходящее было по-прежнему трудно.

Нам больше не нужно было думать о выживании. Теперь мы могли заняться лишь строительством чего-то большого в долгосрочной перспективе.

2003 год мы закончили с оборотом в 70 миллионов долларов, превысив собственный внутренний прогноз, сделанный всего лишь за шесть месяцев до этого. Чтобы вознаградить всех за самоотверженный труд, мы решили, что все сотрудники офисов в Сан-Франциско и Кентукки полетят на уикенд в Лас-Вегас. Всем было очень весело. Один из наших коллег в итоге оказался танцующим рядом с Бритни Спирс в день ее замужества.

В Вегасе мы были в качестве туристов, и огни этого города казались волшебными, мы видели их словно во сне. Мы и подумать не могли, что меньше чем через месяц решимся закрыть штаб-квартиру и всей компанией переедем из Сан-Франциско в Лас-Вегас.

Следующий рубеж для компании находился сразу за углом, но никто из нас не имел ни малейшего понятия о том, к чему мы приближаемся.

Платформа для роста

Вегас

В Сан-Франциско нам было очень трудно подыскивать сотрудников в департамент по обслуживанию клиентов. Но даже когда мы находили подходящих людей, многие из них считали эту работу временной – в качестве подработки на время учебы или поиска более желанной позиции.

Отчасти это было связано с высокой стоимостью жизни, отчасти – с культурой людей. Работа в колл-центре – не то, о чем мечтают обитатели кварталов в районе залива Сан-Франциско.

Ближе к концу 2003 года мы начали обсуждать разные возможности по расширению колл-центра. Сначала мы думали о передаче этой функции на аутсорсинг в Индию или на Филиппины, но вспомнили важный урок, полученный в результате работы с eLogistics: никогда не передавайте на аутсорсинг ключевые функции. Если мы хотим связать наш бренд с наилучшим обслуживанием клиентов, мы должны контролировать общение с ними.

Где бы мы ни создали колл-центр, нам нужно было управлять им самостоятельно. После проведенного исследования список возможных мест сократился, остались Феникс, Луисвилль, Портленд, Дес-Мойнс, Сьекс-Сити и Лас-Вегас.

Изначально мы думали об открытии дополнительного колл-центра, но постепенно поняли, что тогда наши слова разойдутся с делами. Чтобы Zappos стала лучшей в обслуживании клиентов, этим должна заниматься вся компания, а не один из ее департаментов. Наша штаб-квартира должна находиться там же, где и наш новый колл-центр, недавно переименованный в группу лояльности клиентов (или просто ГЛК).

Как-то за обедом мы обсуждали разные варианты и решили, что лучше всего для компании переехать в Лас-Вегас. Это был не самый дешевый вариант, но мы предполагали, что он больше всего понравится нашим сотрудникам.

Два дня спустя мы провели общее собрание персонала и объявили о решении перенести штаб-квартиру компании в Лас-Вегас. Мы сказали, что вначале туда отправится группа лояльности клиентов, а остальные должны будут переехать в течение шести месяцев.

Присутствующие в конференц-зале, похоже, были шокированы. Мы предложили подумать неделю, прежде чем принять решение. В то время у нас в Сан-Франциско работало примерно девяносто человек, я предполагал, что примерно половина может оторваться от корней и двинуться вслед за компанией.

Неделю спустя я был приятно удивлен, когда узнал, что рискнуть и рвануть в Вегас решили семьдесят человек. С их точки зрения это было приключением, и именно так должны были поступить нешаблонно мыслящие люди. К тому моменту многие сотрудники бизнес-инкубатора Venture Frogs стали полноправными сотрудниками Zappos, они тоже были готовы переехать вместе с компанией.