Синдром альфа-лидера - Кейт Лудман

В тот день, когда цены на акции HP упали на 13 %, ее главный соперник, компания Dell, объявила о рекордно высокой выручке. За квартал объем выручки возрос на 20 %, а объем продаж – на 29 %. Разумеется, если прибыль одной компании отрасли растет, а другой – падает, тому может быть множество причин, найти которые не так просто. Но на одну из них ясно указывала реакция Фиорины. Она тут же нашла «стрелочников», публично обвинила их и уволила. Своей вины она не видела. Не прошло и года, как ее саму тоже попросили покинуть компанию.

Сравните ее реакцию с подходом Dell, который Майкл Делл и Кевин Роллинз называют «Никаких самооправданий!». Прежде всего Роллинз объявил, что общая выручка за квартал была на несколько миллионов долларов ниже запланированной. Как писал Гэри Ривлин в New York Times, у руководителей Dell не было недостатка в «смягчающих обстоятельствах»: хотя квартальные показатели были ниже ожидаемых, прибыль возросла на 28 %; цены на ПК падали в течение нескольких месяцев; гигантские компании, доминирующие на рынке, всегда сталкиваются с трудностями, препятствующими росту выручки. Однако вместо того чтобы ухватиться за эти отговорки, Кевин, проработавший на посту генерального директора всего год, сообщил аналитикам: «Мы не справились с управлением затратами»[61].

Когда мы консультировали компанию в 2000 году, квартальные показатели, как и в HP, тоже упали до рекордно низкого уровня. Но вместо того чтобы обвинять руководителей подразделений в том, что им не удалось добиться запланированных показателей, Майкл и Кевин заявили, что завысили их.

Принцип «Я отвечаю за все!» заставляет людей болеть за общее дело, добросовестно трудиться и настойчиво добиваться поставленной цели; его отсутствие ведет к поиску виноватых, замешательству и беспомощности. Воспитывать в подчиненных чувство ответственности лучше всего на личном примере. Как вы реагируете на неудачи? Указываете на кого-то пальцем или пытаетесь понять, что вы сделали не так? Ссылаетесь на форс-мажор? Перекладывая вину на других, вы рискуете попасть в ловушку, в которую часто попадают «исполнители»: вы будете искать внешние причины трудностей, не пытаясь заглянуть в себя. «Спрашивай с себя, а не с других» – вот девиз ответственных «исполнителей».

Возьмите за правило внимательно следить за собой и открыто признавать ошибки. Уточните у сотрудников: «Может быть, я дал недостаточно четкие указания? Может быть, я плохо объяснил, что нужно делать?» (Ниже представлены и другие вопросы, которые помогут вам понять, насколько у вас развито чувство ответственности.) Подчиненные сначала удивятся безмерно, но, убедившись в искренности ваших намерений, последуют вашему примеру.

Развито ли у вас чувство ответственности?

• Не создаю ли я эту проблему постоянно?

• Не вызвана ли проблема моим отношением к работе или к подчиненным?

• Замечал ли я проблему раньше?

• Не завышены ли мои ожидания?

• Дал ли я подчиненным достаточно четкие и подробные указания?

• Не нарушил ли я каких-то договоренностей? Может быть, я что-то упустил?

• Что-то мне это очень напоминает. Интересно, что?

• Какой урок можно извлечь из случившегося?

Будьте примером для подчиненных. Следующие шаги помогут вам воспитать в подчиненных чувство ответственности, опираясь на прямоту и честность в отношениях с сотрудниками.

1. Не приказывайте, а просите.

Просьба стимулирует творчество и сотрудничество; приказания воспитывают конформизм и вызывают скрытое сопротивление. Чтобы избежать недоразумений, формулируйте просьбу четко и недвусмысленно.

• Точно сформулируйте, чего вы хотите от подчиненного: «Джейн, поручаю вам руководство разработкой проекта».

• Обоснуйте просьбу: «Нам нужен четкий график работы».

• Укажите желаемые сроки исполнения: «Мне бы хотелось, чтобы вы представили свои соображения к пятнице».

2. Убедитесь в том, что вас правильно поняли.

Ответ подчиненного может укладываться в одну из трех схем:

• Выражение согласия: «Я с удовольствием это сделаю!».

• Выражение несогласия: «Простите, но я не могу этого сделать».

• Встречное предложение: «Я могу сделать это в срок, но для этого мне придется перенести встречу с клиентом».

• Согласие с оговоркой: «Я не успею к пятнице. Может быть, перенесем на понедельник?»

Если подчиненные сомневаются, что смогут выполнить ваше указание, они должны иметь возможность отказаться или сделать встречное предложение. Лучше честно сказать «нет», чем согласиться делать невыполнимую работу.

3. Договоренность должна быть четкой и недвусмысленной.

Четкая договоренность – залог честности; честность – основа чувства ответственности; а чувство ответственности – краеугольный камень добросовестной работы. Вот некоторые полезные советы.

• Старайтесь не брать на себя заведомо невыполнимые обязательства.

• Помните, что не все подчиненные воспринимают ваши слова одинаково. Формулируйте условия договоренности в простых и понятных выражениях.

• Заключайте договоренность в письменной форме. Для этого можно использовать электронную почту.

4. Если вы не можете выполнить обязательства, измените условия договоренности.

Если вам нужно изменить условия договоренности, сделайте глубокий вдох, сообщите об этом и попытайтесь найти решение, устраивающее все стороны.

5. Быстро устраняйте причины невыполнения обязательств.

Если вы или ваш подчиненный не выполнили своих обязательств, спокойно разберитесь в причинах и устраните их.

Разговор начистоту и конструктивная критика

Важнейшую роль в воспитании в подчиненных исполнительности играет критика, а главным условием конструктивной критики является прямота, искренность и такт. «Исполнителям» не занимать склонности к критике, а вот такта им частенько не хватает.

Обратная связь – это искусство

1. Спросите подчиненного, готов ли он выслушать ваши замечания. Помните, что он должен быть готов не просто угодить вам, а учиться работать лучше.

2. Опирайтесь на факты. Опишите свое видение причин проблемы, объективно оценивая конкретные действия починенного и их последствия.

3. Изложите свое отношение к проблеме. Говорите от первого лица («Я считаю, что…»). Расскажите о своем восприятии ситуации, не смешивая факты и их оценку.

4. Признайте свою долю ответственности за случившееся. Подумайте, как вы способствовали возникновению проблемы, и признайте свою долю вины.

5. Внимательно выслушайте ответ. Не пытайтесь убедить человека в своей правоте. Ваша цель – не давить авторитетом, а вместе учиться. Если критикуемый занимает оборонительную позицию, не отвечайте ему тем же, а старайтесь оставаться доброжелательным и открытым.

6. Не приказывайте, а просите. Четко сформулируйте, что следует делать в будущем, чтобы ситуация не повторилась.

7. Добейтесь четкого ответа на просьбу. Ваша цель – прийти к какому-то соглашению.

8. Соглашайтесь с конструктивными доводами. После этого приступайте к реализации договоренности.

Важно, что именно вы говорите и когда вы это делаете. В книге «Поведение собак и людей» К. Мейстерфельд и Э. Печчи описывают эксперимент, в ходе которого клетку перегородили надвое. Одна оставалась пустой, а в другую помещали лабораторную мышь и воздействовали на нее электрическим током. Животное быстро сообразило, что надо перебираться в безопасную зону. «Пока ток подавался через равные промежутки времени, мышь почти не обращала внимания на раздражитель – пишут авторы. – Но как только его начали подавать бессистемно и нерегулярно, мышь сначала страхе забилась в угол, а затем постепенно вообще перестала реагировать на что бы то ни было»[62]. Непоследовательность «исполнителей» тоже может довести подчиненных до сумасшествия. Последние думают, что знают правила игры, но если вы ведете себя непоследовательно, приходится гадать, чего вы от них хотите. Четкие требования – залог успешной работы.

Учитесь использовать положительные стимулы

Воздействовать на людей просто: они готовы снова и снова делать то, за что получают награду, и не любят делать того, что причиняет боль или влечет за собой наказание. «Исполнители» используют почти исключительно отрицательные стимулы: выискивают промахи и устраивают показательные экзекуции. Вот несколько отзывов подчиненных одного «исполнителя».

Мартин не может просто похвалить человека. Даже выражая одобрение, он всегда добавляет: «Да, но…».

Он так жаждет успеха, что все время поднимает планку. Я работал во многих компаниях, но здесь я никогда не чувствую, что босс мной доволен.