Практика бизнеса. Записки консультанта - Игорь Альтшулер

Так уж получилось, что в зале в тот момент не было ни одной женщины, а присутствующим двум десяткам мужчин эта нечаянная оговорка мгновенно показала, что выступающий не видит аудиторию и ею не интересуется, а просто произносит заученный текст с заученными интонациями. Кстати, оговорку эту вполне можно было использовать себе во благо, ее можно было даже специально применить, чтобы потом исправиться, пошутить («Ах, извините, дам в зале еще нет, видимо, они, как обычно, чуть задерживаются») и снять напряжение официоза.

Сразу вспоминаются известные стихи Александра Галича, когда записной оратор-рабочий получил в суете не тот текст для выступления и понес с трибуны: «Израильская, говорю, военщина известна, говорю, всему свету как мать, говорю и как женщина, требую их к ответу». Никто не засмеялся ни в зале, ни в президиуме – такие уж были времена, никто никого не слушал и не слышал. Но трудно сегодня рассчитывать на рыночный успех с таким глубоко нерыночным подходом. И трудно не согласиться с философом Ницше: «Нужны новые уши для новой музыки».

Ситуация: было бы желание, а время найдется

Зачастую, когда говорят о нехватке средств или времени, на самом деле проблема заключается в неумении находить внутренние резервы, расставлять приоритеты и выбирать главное.

Вот говорит человек: «запарка, не успеваю», а спросишь «на что конкретно ты тратишь столько времени?» и выясняется, что треть дел выполняется по инерции (так было когда-то заведено!). Еще треть работ вполне можно было перепоручить менее квалифицированным сотрудникам, тогда остались бы время и силы для отработки ключевых моментов.

Даже опытные руководители нередко забывают о «правиле наименьшего действия»: всякое действие должно совершаться с минимально возможной затратой ресурсов. Вот обсуждает автор с хозяевами небольшой фирмы, предоставляющей услуги, как увеличить приход «повторных» клиентов в офис. Вывод простой: для начала надо наладить регулярный обзвон клиентов, чтобы узнать, довольны ли они качеством оказываемых фирмой услуг, нет ли жалоб и пожеланий и т. д.

«Надо, конечно, обзванивать, – соглашаются хозяева, – но кто это все будет делать? Еще людей нанимать?» – «Зачем? Этим могли бы заняться ваши секретари». – «Ой, что вы! Они и так страшно перегружены. В наш офис, расположенный в центре города, заходит достаточно много людей (далеко не всегда за покупкой), и им непрерывно приходится отвечать на разнообразные вопросы – на минутку нельзя отлучиться». «Итак, – делает вывод автор, – для того чтобы наладить обзвон существующих клиентов, нужно сэкономить время секретарей. Кстати, а вы уверены, что вопросы, на которые им приходится отвечать, действительно так уж разнообразны?»

Хозяевам предлагается провести эксперимент. Секретарям раздают по чистой тетради, обещают небольшую премию и просят в течение недели фиксировать в тетради все вопросы посетителей. Через неделю готова бесценная информация для анализа. Сразу выясняется, что все секретари – люди ответственные и добросовестные (это понятно из сравнения тетрадочек). Кроме того, очень быстро выявляются вопросы-лидеры. Первое место (30 % всех вопросов) занимают вопросы о стоимости двух (всего двух!) из множества услуг, оказываемых фирмой. Второе место (около 20 %) – вопрос: «А где у вас тут туалет?» (напомним, офис расположен в центре города и далеко не все заходят туда что-то купить). Третье место (по 15 %) делят вопросы: «До какого часа вы работаете?» и «В каких случаях можно получить скидку?»

Не более 12 % вопросов можно было отнести к категории «разное». Впрочем, и среди этих вопросов, кроме игривых («а как вас зовут?»), попадались настоящие «перлы», которые натолкнули хозяев на мысль о видоизменении ряда услуг. После того как структуризация вопросов проведена, остальное – «дело техники». Изготавливаются красивые большие объявления о стоимости трех основных услуг (третью, посетителями пока недооцененную, было решено включить тоже) и часах работы, развешиваются таблички со стрелочками, указывающими, как пройти в туалет. В небольших листочках размещается краткая информация о фирме, об условиях предоставления скидок и т. п. Вносятся также изменения в рекламную информацию.

В результате более чем в 2 раза сократилось общее количество вопросов (контрольный «замер» был проведен через месяц), высвободилось время и улучшилось настроение у секретарей. Можно было приступать к решению основной задачи – обзвону, а потом и объезду старых клиентов. Решение этой задачи помогло не только увеличить доход компании более чем на 20 %, но и изменить структуру дохода (чего собственники и добивались).

Часть 4

От азов – к вершинам

Мы рубим ступени,Ни шагу назад!

Недавно оказался случайным свидетелем разговора двух бизнесменов. «Ну и чем там занимаются у вас, в…?» – спросил один. «Водкой!» – коротко ответил другой. «Производят, продают?» – решил уточнить первый. «Пьют», – афористично ответил второй. Два глагола в России никак не хотят терять актуальность – «пьют» и «воруют». Царизм с ними боролся, коммунисты, демократы, но этим бессмертным глаголам хоть бы хны. Почему пьют? Холодно, скучно, делать нечего, так принято. Вот почему воруют, да еще и во все возрастающих масштабах – это вопрос поинтереснее.

Воруют оттого, что мало людям платят, а людям мало платят оттого, что работают они крайне неэффективно. Воруют от бесконтрольности и безнаказанности. Воруют даже собственники-«временщики» – сами у себя. Помню, как еще в начале перестройки я оказался на одном из наших автозаводов-гигантов. Проходные были буквально заклеены множеством плакатов, клеймящих воров и несунов. Гоузчик Иванов украл запчасть такую-то, инженер Сидоров пытался вынести 10 втулок и т. д. и т. п. Видя, как внимательно я рассматриваю эти плакаты, мой сопровождающий ухмыльнулся: «Да эти разве воруют, эти балуются, шалят. Те, кто покруче, они не выносят, а вывозят – причем легально. Но фамилии настоящих расхитителей и воров в проходной не встретишь, надо смотреть телевизор и читать газеты, они оттуда нас всех учат, что воровать нехорошо».

Один из моих учителей, недавно ушедший из жизни московский философ и дизайнер Л. Б. Переверзев, писал в середине 90-х годов: «Из-за изначального отсутствия в России среднего класса и каких-либо демократических институтов ее всегда отличал колоссальный разрыв между образованной властвующей верхушкой и остальным населением – бесправным, нищим и неграмотным. Это предопределило основной способ управления большими коллективами людей, где полная фаталистическая покорность и пассивная безответность управляемых считались такими же естественными, как и ничем не ограниченный деспотический произвол управляющих».