Критическая цепь - Элияху Голдратт

Затем я спрашиваю:

— Вы не замечаете ничего странного? Чарли догадывается первым:

— Если наши оценки содержат так много подстраховки, как получается, что так много проектов не завершаются в срок?

— Давайте возьмем какой-нибудь конкретный проект, чтобы мы могли разобраться с этим вопросом, — говорю я. — У кого-нибудь есть пример проекта, серьезно опаздывающего по срокам завершения?

— Денверский аэропорт.

— Я имел в виду проект, в котором вы работали, или о котором знаете, что там на самом деле происходило.

Руку поднимает Тед.

Я шутливо говорю:

— Тед, ваша поднятая рука противоречит имиджу, который стараются создать строительные компании.

Он смеется:

— Здесь все свои. А у меня есть пример действительного случая, показывающий, что иногда проекты все равно будут опаздывать и сделать с этим ничего нельзя. Год назад мы строили торговый комплекс. Большой. Мы опаздывали на два месяца. Хотя мы утверждали, что виной этому были вносимые в последнюю минуту изменения, на самом деле причина была в особенно плохих погодных условиях. И вы не можете себе представить, сколько всего нам пришлось переделывать. Сделать с этим было ничего нельзя.

— Сколько времени было потеряно в целом?

— Два месяца. Поэтому мы и опоздали.

— Может быть, — говорю я, — но скажите, какова была изначальная оценка по времени реализации проекта, от старта до финиша?

— Четырнадцать месяцев, если я не ошибаюсь.

— Тед, не уходите от дилеммы, которая стоит перед нами всеми. Если большая часть оценки по времени — это подстраховка, то ваша подстраховка была значительно больше, чем два месяца. Вы не должны были опоздать.

Он не соглашается:

— Факт то, что мы опоздали. Я думаю, что причина в том, что мы закладываем подстраховку от обычных проблем: кто-то не вышел на работу, окно оказалось повреждено, не повезло с погодой в какой-то день. Проблемы такого типа. Мы не закладываем в план серьезные катастрофы.

— Я не согласен, — говорит Брайен. — Если я правильно понял распределение вероятности, мы предохраняем себя от серьезных сюрпризов. Иначе почему мы утверждаем, что мы закладываем двести процентов подстраховки?

— Тогда я не верю, что мы закладываем столько подстраховки. По крайней мере, не в нашей фирме.

Брайен не дает ему спрятаться за этим утверждением.

— Ха! Ну конечно, вы не такие, как все. Но если я не ошибаюсь, ты сам сказал, что в твоей компании люди делают оценки, соответствующие девяносто процентной вероятности завершения в срок.

Я легко могу себе представить, во что выльется этот спор, особенно если в него вмешаются другие. Поэтому я решаю его прекратить.

— Давайте разберемся, — говорю я. — Мы где-то допустили ошибку в логике, ведущей к выводу о том, что подстраховка настолько велика? Или где-то серьезная ошибка в том, как мы используем эту подстраховку?

В нашей логике ошибки нет, и они это знают. Даже Тед. Но это не помогает им найти ответ.

Я поворачиваюсь к доске и черчу два прямоугольника.

— Предположим, что эти прямоугольники представляют два последовательных элемента проекта. По оценке длительность каждого элемента 10 дней. Теперь предположим, что на первый элемент ушло 12 дней. Это означает, что второй элемент начнется на два дня позже, чем запланировано. Это очевидно. Но что произойдет, если первый элемент будет завершен за 8 дней?

— Это вопрос с подначкой? — уточняет кто-то.

— Если первый элемент будет завершен за 8 дней, когда начнется второй элемент? — повторяю я вопрос.

В глазах Теда начинают прыгать огоньки.

— Тогда, когда он должен начаться по плану, — уверенно говорит он и улыбается.

— Почему?

— Потому что команда, завершившая его раньше времени, об этом не сообщит. Понимаете, так, как мы устроены, завершение раньше времени приведет не к поощрению, а, наоборот, к серьезному наказанию. Если ваша команда завершит свой элемент раньше срока — вы просто поспособствуете тому, чтобы менеджмент усилил давление на «урезание» оценок по времени. Вашим коллегам, отвечающим за такие же проектные команды, это не очень понравится, мягко говоря.

— Итак, что произойдет на самом деле?

— Они найдут, как с этим поиграть. Не беспокойтесь, если они не захотят, чтобы вы выяснили, что они закончили, вы этого не выясните, — он молчит секунду и добавляет: — Кроме того, даже если они и отчитаются о том, что закончили раньше срока, что крайне маловероятно, это все равно не означает, что второй элемент будет начат немедленно. Вторая команда, скорее всего, занята чем-то другим. Они вообще могут быть на другом объекте.

— На другом объекте, гм-м…

Объяснение Теда очень привязано к его специфической среде — строительству. Боюсь, не все увидят, насколько общехарактерен этот феномен. Поэтому я спрашиваю:

— Можно ли встретить такой тип поведения в других отраслях?

— Определенно, — твердо отвечает Чарли. — Даже если причины будут несколько другими. Программист не станет беспокоиться из-за реакции своего коллеги, но как я уже говорил, ему даже в голову не придет сказать, что он закончил задание раньше срока. Он всегда найдет, что подправить.

— И все же если он сообщит о том, что закончил раньше?

— Ничего особенного не произойдет. Тот, кто должен делать следующий элемент, знает, что у него достаточно времени. К чему спешить?

— Итак, вы оба утверждаете, что, скорее всего, о досрочном выполнении сообщено не будет. И даже если будет, этот выигрыш по времени не будет использован в следующем элементе, он просто будет потерян.

Я записываю на доске «Опоздание одного элемента полностью передается следующему элементу. Выигрыш по времени, достигнутый одним элементом, как правило, разбазаривается».

Раздаются еще комментарии, но они соответствуют записанным выводам.

— Вы понимаете, что это означает? — я хочу, чтобы они осознали значимость наших выводов. — При последовательных элементах отклонения по времени не усредняются. Опоздания аккумулируются, в то время как выигрыши по времени не аккумулируются. Это может быть объяснением тому, как пропадает такое большое количество подстраховки.

Я даю им время обдумать и продолжаю:

— Что происходит в случае, когда в проекте параллельные элементы? — я рисую четыре прямоугольника, ведущих к одному. — Предположим, что три из этих элементов были завершены с опережением плана на пять дней. А один элемент опоздал на пятнадцать дней. Статистически, если мы усредним все четыре прямоугольника, мы уложились в срок.