Стартапы: как создать и развить свой бизнес - Брайан Трейси
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Запомните еще одну вещь: никогда не используйте рекрутинг как решение проблемы. Многие говорят: «Боже, у нас полный завал с работой. Надо кого-нибудь нанять». В свое время доткомы принимали в штат сотни людей в неделю. Вы можете такое представить? В малом бизнесе непросто нанять одного человека, а они нанимали «пачками», потому что стремительно росли. Конечно, все те компании потерпели крах. Все те компании канули в Лету.
Даже если у вас есть проблема, даже если вам надо выполнить какую-то работу, даже если вы не укладываетесь в график, лучше нанимать медленно и продуманно, чем быстро и впопыхах, чтобы сразу взять нужного человека.
Слабый рекрутинг обходится очень дорого. Он стоит в три – шесть раз больше годового дохода сотрудника, которого вы нанимаете, обучаете, холите, лелеете, а потом теряете. Это невидимые издержки. А иногда еще приходится платить кадровым агентствам.
Некоторые говорят, что наем и удержание сотрудника обходится в десять раз больше его зарплаты. То есть если вы платите людям 30 тысяч долларов в год, то невидимые издержки могут составить до 300 тысяч долларов. По словам бизнес-консультанта Дэна Кеннеди, все эти издержки невидимые, и компании с самой низкой текучкой кадров являются самыми прибыльными во всех отраслях экономики.
Вот почему действительно крупные и процветающие компании очень тщательно подходят к найму людей, которые, как результат, делают их еще более процветающими. К тому же это гарантирует намного меньше ошибок, намного меньше потерь, намного меньше трудностей.
Если у вас низкая текучка кадров, вы получаете высокую прибыль. Все издержки, связанные с текучкой кадров, – это невидимые издержки. Компании с высокой текучкой кадров могут разориться и не понять, куда ушли деньги.
Я не устаю повторять, что ваша способность думать – это важнейший навык, поэтому относитесь к найму персонала продуманно. Я называю такой подход железным треугольником. Первая сторона железного треугольника: какие результаты ожидаются от человека? Чего вы хотите, чтобы данный работник достиг к концу дня?
«Железный треугольник» рекрутинга
1. Каких результатов вы ожидаете?
2. Какие умения и навыки для этого необходимы?
3. Какие личностные качества вам импонируют?
Если вы нанимаете продавца, здесь все просто. Вы хотите, чтобы человек достигал определенного уровня продаж каждый день, каждую неделю, каждый месяц. Для других категорий работников вам придется посидеть и подумать: чего конкретно я хочу от человека?
Я много пишу – одну книгу за другой. Раньше в обязанности моего секретаря входил набор текстов с рукописей, поэтому я разработал метод диктовки, изложения материала, его компоновки и т. д. Мы вместе трудились над книгами, помощница замечательно справлялась с обязанностями. Ширли проработала у меня двенадцать лет, и я ей действительно хорошо платил, потому что она обходилась мне бесплатно плюс приносила прибыль.
Подумайте, каких вы ожидаете результатов. Обычно их несколько, поэтому составьте список и выделите три основные, три самые важные вещи, которые должен делать данный человек.
Он может делать еще много мелких вещей, но, как правило, это не суть важно. Наибольшую ценность и пользу вам приносят именно эти три задачи – три кита, если люди их выполняют, и выполняют хорошо.
Вторая сторона треугольника – необходимые умения и навыки. Какими профессиональными качествами должен обладать человек, чтобы выполнять эти три основные задачи или получать три основных результата? Речь идет о предыдущем опыте. Проводя собеседование, всегда спрашивайте людей, что они делали в прошлом, для кого они это делали и каких результатов добились. Помните: вы ищете человека, который уже получил нужные вам результаты и хорошо проявил себя в аналогичной должности.
Третья сторона треугольника – обязательные личностные качества. Какую личность вы хотите принять в свой коллектив? Дружелюбную, приветливую, отзывчивую, коммуникабельную и т. д. Крупные компании выяснили, что в основном людей приходится увольнять не из-за профессиональной некомпетентности, а потому, что они просто не умеют ладить с коллегами.
Это касается даже руководителей компаний из списка Fortune 500. Достаточно вспомнить известную историю об основателе Uber. Это, несомненно, блестящий делец, сумевший за пять лет построить компанию стоимостью в 70 миллиардов долларов, но совет директоров попросил его покинуть пост гендиректора, потому что он хам.
Стива Джобса не могли уволить, так как он был владельцем компании, но он тоже безобразно относился к людям. Он был очень резким и грубым. Главу Xerox несколько лет назад уволили по той же причине. Он постоянно орал, матерился, сыпал оскорблениями.
Личностные качества очень важны. Нанимайте приятных людей. Нанимайте только приятных людей. Даже если человек гений, но с ним неприятно работать, проходите мимо.
Следующий шаг – составьте должностную инструкцию. Представьте, что существует фабрика по поставкам идеальных сотрудников. Если отправить им заказ с перечнем должностных обязанностей, они пришлют вам человека, идеально соответствующего вашим требованиям. Думайте на бумаге. Заставьте себя думать на бумаге. Самое удивительное, что это активизирует закон притяжения во Вселенной и помогает привлечь в вашу жизнь нужных вам людей.
Приведу пример. Я запустил новый бизнес по обучению руководящих кадров для компаний, и мне требовался вице-президент, который возглавил бы данное направление деятельности. Подходящей кандидатуры у меня не было, а одно из правил бизнеса гласит, что, если у вас нет профессионала для запуска нового продукта или услуги, не запускайте их, потому что они никогда не будут успешными.
Я сел и последовал собственному совету. Я составил список из тридцати четырех вещей, которые искал в идеальном кандидате. Это высокооплачиваемая должность. Речь идет о стартовой оплате в 75 тысяч долларов и возможном повышении до 150 тысяч. Поэтому я хотел, чтобы человек обладал всеми необходимыми мне качествами: имел опыт подобной деятельности, был подкован в бизнесе и продажах, не курил и находился в хорошей физической форме.
Вскоре мне позвонил парень – не знаю, откуда он взялся; я его никогда не видел и не слышал о нем. Он сказал: «Я работаю на одного из ваших промоутеров, продаю ваши семинары в других городах. Я только что закончил продажи и подумал о вас. Я подумал, что, возможно, у вас найдется для меня работа, поэтому, если вы позволите, я хотел бы подойти и пару минут переговорить».
Собеседник показался мне приятным, умным человеком; к тому же он уже работал на меня, поэтому я согласился с ним встретиться, добавив: «Я могу уделить вам тридцать минут, потому что очень занят». Он пришел, мы познакомились, и наша встреча продолжалась три часа. Этот парень был просто находкой. Он обладал всем, что я искал, – знаниями, опытом, личностными качествами, поэтому я его нанял и ввел в курс дела.
Он проработал у меня почти год. Молодой человек обладал
