Выбирайте врагов с умом. Бизнес-планирование для немногих смельчаков - Патрик Бет-Дэвид

Заставила ли вас эта матрица задуматься о том, насколько люди в вашей команде соответствуют друг другу? Заставила ли она вас задуматься о том, достаточно ли вы доверяете?

Еще в 2011 году я определил четырех человек, которые находились на вершине оси доверия, но имели пробелы в навыках. Их звали Патрик, Марал, Марио и Тигран. Да, Патрик - это я, я был в верхней части этого списка! Поскольку мне нужно было поработать над лидерством и над тем, как стать лучшим генеральным директором, я записался на курс лидерства в Гарварде. Мне пришлось на месяц отойти от дел, но это оказалось одним из лучших решений, которые я когда-либо принимал. Как мы уже говорили, когда Марал стала руководителем нашей компании, я отправил ее на тот же курс.

Марио и Тигран были сделаны из одной ткани. Я полностью доверял им, а их стремление к успеху зашкаливало. Марио начинал как квинтэссенция Эрни. Он действительно был готов сделать все, но когда он не мог выполнить работу, страдало и его уважение, и проекты, над которыми он работал. Тигран был талантливым графическим дизайнером, которого я воспринимал как лидера. Он обладал сильными навыками, но ему нужны были лидерские качества, чтобы занять более высокую должность. Именно поэтому я не стал отнекиваться от цены в 12 000 долларов за курс маркетинга в Уортонской школе бизнеса. После расходов я потратил почти тридцать тысяч, чтобы отправить Марио и Тиграна на неделю в Уортон.

Я могу привести целый список логических причин, почему это было хорошим вложением. Они приобрели ощутимые навыки, которые помогли им стать лучше в своей работе. Они привнесли в компанию новые идеи. Они общались с высококлассными специалистами, которые заставляли их повышать свою квалификацию. Но больше всего меня поразило то, что, вернувшись в офис, они стали ходить по-другому. Их личность изменилась. Конечно, мои инвестиции в них создавали лояльность, но это было нечто большее. Это была вера, подкрепленная финансовыми инвестициями, которая возвысила Марио и Тиграна над всем, чему я мог бы научить их в офисе. Теперь они оба - сильные лидеры, которые повышают стандарты и задают тон культуре нашей компании.

Я занимаюсь прогнозами, поэтому могу предположить, что многие из вас скажут. Это огромные деньги! А что, если эти ребята воспользовались дипломом Уортона, чтобы получить другую работу? Хотя у меня есть желание объяснить, почему я готов пойти на такой риск, я оставлю это двум другим.

Генри Форд сказал: "Единственное, что хуже, чем обучить своих сотрудников и заставить их уйти, - это не обучить их и заставить остаться". А Ричард Брэнсон сказал: "Обучайте людей настолько хорошо, чтобы они могли уйти; обращайтесь с ними настолько хорошо, чтобы они не захотели этого делать".

А как насчет высококвалифицированных специалистов, которым вы не доверяете? Если вы говорите, что у вас нет выбора, кроме как принимать хороших и плохих, это признак того, что вам нужно поработать над развитием лидерских качеств. Если вы считаете, что застряли с этими людьми, это значит, что вы не развили навыки тех, кому доверяете работу. Как вы думаете, кого заменили Марал, Марио и Тигран?

Я не могу воевать с людьми, которым не доверяю. В некоторых случаях таких людей можно поместить в отдельную структуру. Если речь идет о разработчике программного обеспечения, возможно, вы можете дать им проект, над которым они будут работать самостоятельно. Опять же, я бы был очень осторожен, и если бы у меня был выбор, я бы выбрал кого-то с меньшими навыками и большим доверием.

Доверие и личность - разные вещи. Допустим, у вас есть гений, который лучше всех кодирует, но ужасно ладит с людьми. Или у вас есть финансовый директор, который обладает высокой квалификацией, но усыпляет всех на своих совещаниях. Что вы будете делать с такими людьми?

Это зависит от того, насколько они поддаются тренировке. Другими словами, есть ли у них желание стать лучше? Если да, то вложите средства в развитие их навыков. Возможно, в итоге они станут одними из самых надежных сотрудников. В идеальном мире каждый сотрудник вашей команды должен иметь высокий уровень доверия и высокий уровень мастерства. Поскольку мы живем не в идеальном мире, вам придется провести инвентаризацию. Люди, которым вы доверяете больше всего, скорее всего, обладают и самой сильной волей. Если у кого-то из этих людей низкие навыки, вы должны закрепить их за собой. Навыкам можно научить. Инвестиции в людей с высокой волей/доверием - это, скорее всего, лучшие инвестиции, которые вы можете сделать.

Люди с сильными твердыми навыками и хорошим характером превращаются в надежных граждан , которые создают линейный рост вашей организации. Люди с мягкими навыками, которые переживают сдвиг парадигмы, становятся влиятельными гражданами, создающими экспоненциальный рост. Ваша цель - создать такой сдвиг парадигмы для нескольких человек, которые в итоге выведут вашу компанию на совершенно новый уровень.

ВЫЗЫВАЙТЕ ЖЕЛАНИЕ И РАЗВИВАЙТЕ СВОИ НАВЫКИ

Когда вы полностью задействуете свою волю, вы готовы поджечь весь мир. С этой эмоцией вы чувствуете, что можете покорить все, что угодно, будь то жим лежа, питч-дек или квота продаж. Но для этого вам также необходимы навыки.

Теперь вы понимаете, что воля не является чем-то неизменным. Вы можете пробудить ее в себе и в других. Для этого нужно задавать правильные вопросы и быть готовым действовать безотлагательно, когда приходят ответы. Именно эти действия помогут вам развить навыки, необходимые для того, чтобы стать тем человеком, которым вы хотите быть, а это совсем не то, чем вы являетесь сейчас.

ВАШИ БЛОКИ

УИЛЛ

Действия:

1. Что заставляет вас так сильно желать успеха? Каков ваш план по преобразованию силы желания в силу воли?

2. Чего вы боитесь больше всего? Какие мысли или эмоции вызывают у вас такие эмоции, что вы хотите сделать все возможное, чтобы не испытывать их?

3. Какие три слова вы никогда не хотели бы услышать в свой адрес?

4. Какие три слова вы хотите, чтобы вам приписывали?

5. Как вы можете руководить таким образом, чтобы вызывать силу воли у других?

6. Какие шаблоны и ограничивающие убеждения вы видите в себе и что вы сделаете (или к кому обратитесь за советом), чтобы остановить их?

УМЕНИЕ

Действия:

1. Кем вы должны быть, чтобы выполнить прогноз на следующий год? Какие три-пять навыков необходимы?

2. Каким навыкам/обучению вы посвятите себя, которое способно изменить вашу личность?

3. Где вашим лидерам