Секреты сильного бренда. Как добиться коммерческой уникальности - Кевин Дробо

На рынке предметов роскоши способность такой группы, как LVMH, к успешной глобализации и получению высоких прибылей заключена отчасти в принципе невмешательства, исповедуемом менеджерами типа Арно по отношению к творческой составляющей бренда, когда развитие само по себе выносит вверх и компанию, и бренд.

Примечания

1. Interbrand, The World’s Most Valuable Brands Survey, 18 July 2000.

11

Судный день: Unilever и выбраковка брендов

У нас есть 1600 брендов, но у нас нет 1600 великих идей.

Клайв Батлер, директор по корпоративному развитию Unilever

Как-то я решил купить упаковку витамина С в рамках борьбы с насморком, и в местной аптеке мне предложили более 30 вариантов – разных размеров, форм и видов. Таблетки, жевательные пастилки, растворимые капсулы, шипучки, биоактивные составы, детские варианты, 200 и 500 мг, местный бренд, три национальных бренда, гомеопатический вариант, два варианта «натуральных» и порошки для растворения в горячей воде – со вкусом вишни, апельсина и лимона.

На ознакомление и принятие решения ушло 10 минут. И все равно я вышел из аптеки без всякой уверенности, что купил то, что надо, и невольно задумался, действительно ли мир нуждается в таком широком выборе препаратов витамина С. Очевидно, что нет.

Подобная перенасыщенность брендами имеет место во многих продуктовых категориях, и это представляет собой одну из самых серьезных проблем современного бизнеса.

Индустриальное общество купается в брендах. Пройдитесь вдоль полок супермаркета или аптеки – и получите явное тому подтверждение. В глаза бросается необъятный ассортимент марок, многие из которых с точки зрения коммерческой привлекательности ничего из себя не представляют. В то время как потребители, по их собственным словам, обычно стремятся к предельной ясности, особенно в плане ежедневных покупок, компании всеми силами создают марочную неразбериху.

Возможно, лучше всего эту тенденцию иллюстрирует пример Unilever. Англо-голландский гигант рынка потребительских товаров вынужден был урезать ассортимент с 1600 до 400 марок – это один из самых серьезных в отрасли случаев отбраковки брендов и настоящая проверка смелости и приоритетов компании. В конечном счете Unilever поддерживает больше брендов и в большем числе стран, чем любая другая компания мира. А ведь в ее арсенале такие известные имена, как Lipton, Dove, Wall’s, Ragu, Birds Eye, Sure, Snuggle, Obsession, Breyers, Suave, Vaseline, Close-Up.

Мощные бренды, подобные вышеперечисленным, почти наверняка выживут в процессе селекции, который начат в Unilever, но многие этого сделать не смогут. В реальности большинство марок, принадлежащих Unilever, будут проданы, объединены с другими, исключены из ассортимента или просто лишены информационной поддержки и оставлены на произвол судьбы. Сам процесс, если Unilever не откажется от него, займет несколько лет.

Другие производители потребительских товаров предпринимают аналогичные шаги. В их числе французский косметический гигант L’Oréal, швейцарский производитель пищевых продуктов Nestlé SA и британский производитель алкогольных напитков Diageo, американские титаны Philip Morris Cos и Procter & Gamble Inc.

Unilever – самый яркий пример компании, обнаружившей избыток брендов в собственном ассортименте и вынужденной искать выход из этой ситуации. «Все очень просто на самом деле. У нас есть 1600 брендов, но у нас нет 1600 великих идей», – говорит Клайв Батлер, директор по корпоративному развитию Unilever.

Батлер, типичный английский джентльмен, в очках, с изысканными манерами, в течение долгих лет занимавшийся маркетингом и брендингом, разговаривал со мной в важнейший день 70-летней истории Unilever. Он рассказал, как Unilever приобрела эти бренды, как выяснилось, что их слишком много, и как было решено действовать. Это был долгий и тяжелый процесс, о начале которого официально объявили как раз в день нашей встречи.

Меч опустился на лондон

День 22 февраля 2000 г. выдался солнечным и прохладным. За окнами Unilever House, главного офиса компании, расположенного в Сити около моста Блэкфраерс, дул сильный ветер. В этот день председатель совета директоров Нилл Фицджеральд объявил представителям прессы о намерении Unilever сократить персонал на 25 000 человек (10 % от общего числа), закрыть 100 или даже больше фабрик и уменьшить количество производимых марок с 1600 до 400 в течение трех или четырех лет.

По поводу отбраковываемых 1200 марок Фицджеральд дословно заявил следующее: «Все, что не соответствует нашим требованиям или не является частью нашей стратегии, будет реорганизовано или продано».

Это выступление произвело эффект разорвавшейся бомбы. И стало поворотной точкой в истории брендов. Прежде компании продавали так называемые «хвосты» – не слишком успешные марки, – что позволяло им сосредоточиться на более прибыльных. Но Unilever не торопилась. Когда же она, наконец, «отрубила хвост», то сделала это под самый корень. Причина такой решительности была всем очевидна, ибо компания шла к этому годами.

В тот же памятный день Unilever объявила о снижении прибыли в 1999 г. по сравнению с годом предыдущим и о том, что оборот, составивший 27 млрд. ф. ст. (43,5 млн. долл.), за последние годы (с 1992 г.) мало изменился (рис. 11.1). Как и другие производители потребительских товаров, такие как Procter & Gamble и Philip Morris, Unilever к 1980-м достигла огромных размеров. Но ее рост замедлился в 1990-х, когда компания начала попытки рационализации своего портфеля брендов.

Источник: Отчет компании

Рис. 11.1. Показатели Unilever в 1999 г. по ассортиментным позициям

Конечно, в бизнесе рост – самое главное. Без этого акции не будут подниматься в цене. И то, что в 1999 г. стоимость Unilever снижалась, негативно сказывалось на капиталах Фицджеральда, Батлера и тысячи других инвесторов этой гигантской компании. Акции Unilever – «голубые фишки» в любом инвестиционном портфеле, и их держатели рассчитывали на большее. Вот что сказал об этом Батлер:

«Мы стали задумываться об ухудшении положения… когда нас начали разочаровывать наши темпы роста. Все, что связано с брендами, – их привлекательность для потребителя, показатели продаж, возможности для финансирования инноваций – в итоге выражается в одном-единственном показателе – росте. Растем ли мы? Большую часть последнего десятилетия нас не удовлетворяли наши темпы роста. Это заставило более пристально взглянуть на то, какие же бренды обеспечивают нам рост».

Unilever углубилась в запоздалый аудит своей коллекции брендов и выяснила, что многие из них просто не росли или как минимум их рост был недостаточным, чтобы обеспечить рост столь большой компании, как Unilever.

«Я считаю, – заявил Батлер, – что с таким количеством брендов – 1600 – едва ли можно работать, т. е. мы их просто наследуем как ежегодную программу маркетинга. Это бездумное распыление маркетинговых фондов. Мало идей, и неясные сбытовые приоритеты. Эдакий ежегодный телесериал. Подобное отношение, демонстрируемое многими компаниями, в том числе и нашими марками, на протяжении долгих лет, неприемлемо. Нужно просто понимать потребителей, чтобы найти уникальное предложение и уникальный способ донести его до них. И надо делать значительные инвестиции в инновационные разработки, в технологии и упаковку».

Осознание того факта, что Unilever превратилась в «борзую с телом динозавра», произошло в Блэкфрайерсе в период серьезных изменений на рынке потребительских товаров. Так называемые «глобальные» бренды захватывали власть в основных продуктовых категориях. Росли цены на рекламу и издержки на продвижение. Розничные сети, такие как американская Wal-Mаrt, французская Carrefour, немецкая Metro и японская Ito-Yokado, быстро разрастались и получали все больше рычагов воздействия на поставщиков. Развивались потребительские рынки, а ценовая инфляция снижалась. На некоторых рынках наблюдалась даже дефляция, отчего серьезно страдали производители, занимающиеся оптовыми поставками. Обширная империя Unilever, не отличавшаяся быстротой реакции, с трудом осознала всю тяжесть сложившейся ситуации.

В конечном счете Unilever пришла к тому, что высокая диверсификационность ее портфеля не соответствует современному состоянию рынка. Корпоративная стратегия стала меняться в сторону более тщательной проработки брендов с точки зрения известности и эффективности. Батлер рассказывает:

«Понятно, что у всех брендов есть нечто общее, особенно в такой области, как бытовая химия и средства личной гигиены. Иными словами, различия между ними не стоят средств, затрачиваемых на их создание. К тому же в последние годы торговые [розничные] партнеры получили власть не только национального, но и интернационального масштаба… Их влияние в бизнесе продолжает расти. И их интересуют только те бренды, которые занимают первые, вторые, максимум третьи места в конкурентной гонке на соответствующих рынках. И конечно, общеизвестные бренды».