Бизнес с нуля - Олеся Корытько

Характерные особенности стратегии «Лидер в минимизации издержек»

• Более низкие затраты на единицу продукции, чем могут добиться конкуренты в данной отрасли.

• Лидерство обязывает организацию быть впереди по снижению затрат среди схожих организаций, конкурирующих по цене.

• Чем больше доля рынка в индустрии, тем большей экономии можно добиться от масштабов и объемов.

• Лидерство в минимизации затрат не означает автоматически низкие цены.

• Ассоциируется с кривой опыта – удвоение производства снижает себестоимость товара на 20–30 % благодаря применению знаний, специализации и увеличению масштабов деятельности. Чем больше производится схожей продукции, тем ниже себестоимость.

Возможными преимуществами для снижения издержек могут быть:

• наличие собственных знаний, технологий, площадей;

• преференции доступа к каналам дистрибьюции и к поставщикам ресурсов в индустрии;

• эффективное управление затратами и т. д.

Компании, которая выбрала стратегию «Лидер в минимизации издержек», важно достичь наименьших затрат на единицу продукции, чем этого могут добиться ее конкуренты или любой потенциальный соперник, работающий в этой же индустрии.

Слово «Лидер» имеет большое значение в этой стратегии, потому как оно требует от компании быть лучшей в минимизации издержек, а не просто быть одной из тех, кто конкурирует по издержкам. Чем большую долю рынка имеет компания по сравнению с ее конкурентами, тем больше это дает возможности экономить на объемах и масштабах. Экономия на масштабах достигается благодаря экономии на издержках при работе с большими объемами товаров, что позволяет сократить затраты на единицу продукции. Экономия на объемах предполагает экономию издержек путем использования одного и того же оборудования и/или помещений для нескольких видов продукции.

Например, при создании уникального наряда для одного человека расходы на дизайн будут включены в одно платье, и такие затраты могут составлять 50–70 % от себестоимости готового изделия. Если же предприниматель заплатит за уникальный дизайн и произведет 100 платьев одной и той же модели, то дизайнерские расходы будут пропорционально включены в каждое платье. Таким образом, данный вид затрат уменьшится в себестоимости продукции в 100 раз и составит лишь около 1 % в цене каждого изделия. В этом же случае при производстве 10 000 платьев одной модели дизайнерские расходы сократятся в 10 000 раз и составят только 0,01 % в себестоимости продукции. Дополнительно можно сократить административные и фиксированные расходы на единицу продукции, если параллельно производить еще несколько моделей одежды, используя одно производственное и складское помещение, оборудование и т. д. Следуя стратегии «Лидер в минимизации издержек», компания должна стремиться увеличивать масштабы бизнеса, повышать эффективность расходов, контролировать качество выпускаемой продукции.

Преимущество масштаба и объема связано с эффектом кривой опыта. Брюс Хендерсон, основатель «Бостон Консалтинг Групп», утверждает, что со временем организация, увеличивая свои объемы продаж вдвое, потенциально может сократить затраты на единицу продукции на 20–30 % с учетом инфляции. Такой результат достигается не только благодаря объемам, а в совокупности с опытом, специализацией, инвестициями и увеличивающимся масштабом бизнеса. Другими словами, чем больше компания работает, тем меньше у нее затрат. Когда совокупный объем удваивается, дополнительные затраты, включая административные, маркетинговые, дистрибьюторские и производственные расходы, снижаются на постоянный и предсказуемый процент (источник 1).

Идея опыта кривой вдохновляет компании стремиться завоевать большую долю рынка быстрее, инвестируя значительные средства и агрессивно снижая цены на товары и услуги; высокие первоначальные затраты могут окупиться в долгосрочной перспективе, как только организация станет лидером на рынке. Такой компании следует постоянно искать возможности и улучшаться быстрее своих конкурентов.

Источники ценового преимущества могут варьироваться и включать в себя запатентованные знания и технологии, преимущества в доступе в индустрии к дистрибьюторским каналам и поставщикам, эффективное управление затратами и т. д. «Лидер в минимизации издержек» часто предлагает товары и услуги стандартного исполнения или без излишеств. «Лидер» в значительной мере ориентирован на использовании масштабов, но и, скорее всего, готов воспользоваться любой другой возможностью снижения себестоимости.

«Лидер в минимизации издержек» необязательно должен устанавливать цены ниже своих конкурентов. Он, конечно же, может сделать это, чтобы завоевать больше клиентов и добиться большей экономии от масштабов. Однако лидер будет зарабатывать выше среднего только в том случае, если его издержки ниже среднего по индустрии. Все, что требуется от лидера, – это ставить цены на уровне или близко от среднеиндустриального уровня. Другими словами, цена может быть такой же, как у конкурентов, но стоимость «Лидера» будет включать больше выгод для потребителей, чем у конкурентов.

Однако «Лидер в минимизации издержек» не может полностью игнорировать дифференциацию, так как его продукция и сервис должны восприниматься клиентами как широко сопоставимые с его конкурентами, иначе «Лидер в минимизации издержек» может быть вынужден снижать свои цены намного ниже своих конкурентов для достижения требуемого объема продаж.

Выбирая стратегию «Лидер в минимизации издержек», владельцу компании следует тщательно планировать затраты, искать возможные пути для их оптимизации, привлекать как можно больше потребителей для достижения требуемого объема продаж. Это приведет к экономии затрат на масштабах бизнеса и позволит достичь выгодного соотношения цены и качества произведенной и/или проданной продукции, тем самым даст возможность компании отличаться на рынке, лидировать среди конкурентов и получать прибыль.

В казахстанской практике можно увидеть, как внедряются принципы данной стратегии, изучая деятельность таких компаний, как «Рахат», «Адал», Zeta, «Кағанат» и др.

У фабрики «Рахат» стартовым преимуществом на рынке было наличие помещений, технологических процессов и унаследования рецептов производства кондитерских изделий от предыдущих производителей. У компании «Адал» организованы собственные фермы, производственная база и дистрибьюторская сеть, что позволяет слаженно управлять производством и сбытом, без перебоев и быстро распределять свежую продукцию в полном ассортименте по магазинам. Как результат, это дает компании конкурентное преимущество на рынке.