Машина продаж. Системный подход к активным продажам - Ольга Полещук

Но что, если все, против ожидания, явятся и все начнут активно работать? Такие случаи в моей практике тоже бывали: в одном проекте, например, планировалось набрать в отдел пять человек, а зачислили двенадцать. Чувствуя конкуренцию, они работали очень энергично, и удивительным образом емкость рынка оказалась такой большой, что у всех двенадцати был выполнен личный план продаж.

Кто возглавит новый отдел? Здесь есть два варианта. Первый – «вырастить» руководителя в кратчайшие сроки из рядовых менеджеров. «Выдвиженцы», как правило, обладают высокой лояльностью к компании, хотя опыта продаж им на первых порах не хватает. Дополнительное преимущество этого подхода – в его стимулирующем воздействии: сотрудникам известно, что лучший из них сможет стать руководителем, и каждый старается работать лучше всех. Второй вариант – после формирования команды менеджеров пригласить руководителя со стороны. Опыт и знания позволят такому человеку с первых дней достойно вести переговоры, а вот управлять им может оказаться непросто.

В первый день новички приходят на работу на час позже остальных (этот час нужен руководителю, чтобы спокойно решить организационные вопросы), и сразу же начинается их интенсивное обучение технике продаж и специфике продукта. Примерное расписание тренингов и работы новых сотрудников на первую неделю приведено в таблице 1.1.

Таблица 1.1. Распорядок рабочего дня новых сотрудников отдела продаж в период адаптации (первая неделя)

Звонки в реальные компании обычно начинаются со второго рабочего дня, хотя были случаи, когда менеджеры начинали звонить и в первый день. Это зависит от специфики компании: чем сложнее продукт, тем дольше его приходится изучать; товар требует меньше времени, чем услуга.

На протяжении месяца новички до обеда занимаются коммерческой работой, а во второй половине дня учатся. На второй и последующих неделях отрабатываются наиболее сложные элементы – взятие денег у клиента и так называемый «дожим», т. е. побуждение клиента к немедленному принятию (положительного) решения; кроме того, происходит углубленное изучение продукта компании. Поскольку нет четкого разделения между обучением и работой, в комплексе все усваивается очень быстро, и сразу становится заметен результат. Например, содержание тренинга по работе с возражениями воспринимается новичком значительно лучше после того, как он побывает на нескольких встречах с реальными клиентами и там не сумеет самостоятельно ответить на возражения. Для такого сотрудника тренинг – уже не просто подготовка, а непосредственно получение боеприпасов для победы. В свою очередь, коммерческая работа быстро выходит на стандартный уровень интенсивности: в первую неделю все новички выполняют стандарт по звонкам, и каждый обязательно проводит одну встречу. Бывали случаи, когда и продажи осуществлялись на первой неделе.

Обучение в процессе работы

По истечении месяца обучение продолжается в форме еженедельных внутрикорпоративных тренингов. По моему опыту, для большинства компаний оптимальное время проведения таких тренингов – четверг с 17.00 до 19.00: один час отдает компания, и один выделяет из своего времени сотрудник (табл. 1.2). На внутрикорпоративных тренингах:

• отрабатываются слабые элементы техники продаж;

• проигрываются и анализируются ситуации в реальных переговорах с клиентами – как с отрицательным, так и с положительным результатом;

• отрабатываются сценарии предстоящих переговоров (это дает наибольший эффект).

Подготовкой тем для тренингов и проведением самих тренингов занимается начальник отдела продаж. Он также может приглашать для передачи опыта других руководителей компании, особенно когда речь идет о «дожиме». Как правило, руководители – яркие, харизматические личности, и им есть чему научить своих продавцов.

Таблица 1.2. Распорядок рабочего дня сотрудников отдела продаж

За первый месяц новые сотрудники очень хорошо научаются назначать встречи и «просеивать» рынок, определяя точное число потенциальных клиентов, но у них пока недостаточно коммерческого опыта и знаний о продукте, чтобы довести сделку до завершения. Поэтому начинающие менеджеры должны проводить встречи с клиентами не в одиночку, а в присутствии руководителя, знающего специфику продаж. Руководитель сообщает сотрудникам свой график, указывая, когда может присутствовать на встречах, а сотрудники должны договариваться с клиентами на удобное для начальника время, желательно с учетом географии встреч.

Конец ознакомительного фрагмента.