Управление рисками - Harvard Business Review (HBR)

Пол Хили, Джордж Серафейм

В КОНЦЕ ЛЕТА 2016 ГОДА НОВОСТНЫЕ ЛЕНТЫ страны буквально взорвались: сотрудники розничного банковского подразделения Wells Fargo открыли более миллиона счетов без ведома клиентов и навязали им тысячи ненужных услуг. Этот скандал обошелся компании Wells Fargo очень дорого. 8 сентября Бюро по финансовой защите потребителей (совместно с Управлением контролера денежного обращения, а также городскими и окружными властями Лос-Анджелеса) оштрафовало компанию на $185 млн, а после того, как всплыли и другие злоупотребления в отношении клиентов, компания Wells Fargo выплатила дополнительный штраф в размере $1 млрд и выделила еще $575 млн для урегулирования судебных исков. К концу сентября цена акций банка упала на 13 %, снизив тем самым общую стоимость акций Wells Fargo примерно на $20 млрд, причем тенденция сохранялась, несмотря на стремительный рост рынка. Джон Стампф, ушедший в отставку с поста генерального директора в октябре, и Кэрри Толстедт, глава розничного подразделения, объявившая о своем уходе в отставку в июле, по решению совета директоров были вынуждены отказаться от десятков миллионов долларов выходного пособия. В связи с этими событиями были уволены четыре топ-менеджера того же подразделения. Репутация Wells Fargo оказалась серьезно запятнана – это был настоящий позор для организации, существующей уже 160 лет.

Злоупотребления были широко распространены в розничном подразделении, хотя в Wells Fargo существовали системы контроля и управления рисками, которые находились в ведении совета директоров. Так что же пошло не так? В результате расследования, проведенного по инициативе совета директоров, выяснилось, что причиной всего стали извратившаяся корпоративная культура, децентрализованная организационная структура и слабое руководство. Разбор полетов показал, что значительная часть нарушений была вызвана давлением, связанным с чрезмерно жесткими планами продаж: от этого зависели премии и продвижение по службе. Руководство неоднократно получало тревожные сигналы: с 2000 по 2004 год количество случаев, когда сотрудники обходили правила для достижения целей по продажам и вознаграждениям, увеличилось в 10 раз, а в 2011 году в The Wall Street Journal и в 2013 году в Los Angeles Times были опубликованы критические статьи, где поднимались вопросы об открытии новых счетов, давлении на специалистов по продажам и растущей текучести кадров. Однако руководители розничного подразделения свалили вину на отдельных недобросовестных сотрудников. Стампф, сам привыкший перекладывать ответственность на бизнес-подразделения, легко принял такое объяснение.

К сожалению, эпопея Wells Fargo не уникальна. Преступления, совершенные сотрудниками, – мошенничество, растраты, взяточничество и отмывание денег, – привели к чудовищной потере акционерной стоимости таких компаний, как Alstom, Odebrecht, Petrobras, Rolls-Royce, Siemens, Telia, Teva Pharmaceutical, Veon (ранее VimpelCom Ltd.) и Volkswagen. Суммарные убытки исчисляются миллиардами долларов. На компании могут налагаться значительные штрафные санкции: Siemens выплатил $1,6 млрд, Odebrecht – $3,5 млрд, Volkswagen – около $20 млрд. Кроме того, возникают издержки бизнеса: время и энергия, которые менеджмент должен потратить не на попытки обогнать конкурентов, а на наведение порядка и переговоры об урегулировании; репутационный урон; падение продаж, прибыли и стоимости акций; снижение мотивации и производительности работников; рост текучести кадров. Исследования, которые провел Джонатан Карпофф из Вашингтонского университета, а также другие специалисты, показывают, что эти расходы еще больше, чем уплаченные штрафы.

Идея вкратце

Проблема

Хотя власти санкционируют немалые корпоративные расходы на системы сдерживания экономических должностных преступлений, статистика и неофициальные данные свидетельствуют, что таких правонарушений становится все больше.

Причины

Всесторонние исследования показывают, что реальная причина заключается не в системе, а в слабом руководстве и несовершенной корпоративной культуре, что подталкивает сотрудников к достижению поставленных целей любой ценой.

Решение

Руководителям необходимо донести до каждого сотрудника мысль, что от этих преступлений страдают все в организации, наказывать виновных на равных основаниях, нанимать честных менеджеров, создавать механизмы принятия решений, ограничивающие возможности для незаконных или неэтичных действий, а также обеспечивать открытость и прозрачность.

В ответ на подобные громкие случаи и растущую обеспокоенность общественности регулирующие органы в Соединенных Штатах и других странах потребовали от компаний активизировать усилия по противодействию злоупотреблениям. В результате сегодня почти все транснациональные компании выступают за полное неприятие противозаконного поведения своих сотрудников и вкладывают значительные средства в комплаенс – систему контроля за соблюдением установленных требований. Однако на практике ужесточение мер регулирования и контроля само по себе не гарантирует, что правонарушения будут выявлены на ранней стадии или предотвращены. И действительно: как неофициальные свидетельства, так и официальные данные указывают на то, что количество правонарушений со стороны сотрудников компаний не только не уменьшается, но и продолжает расти. В 2018 году консалтинговая компания PwC провела опрос среди 7228 организаций: в 49 % из них в прошлом году столкнулись с экономическими преступлениями и мошенничеством (в 2009 году такой ответ дали представители 30 % опрошенных организаций), причем более половины преступников были «своими». Кроме того, в средствах массовой информации по-прежнему всплывает множество историй о «беловоротничковых» преступлениях (экономических должностных преступлениях, совершаемых служащими), включая предположения, будто сотрудники Goldman Sachs были причастны к многомиллиардному мошенничеству в Малайзии, Deutsche Bank помогал клиентам переправлять в офшорные зоны средства, полученные в результате преступной деятельности, а Airbus использовал коррупционные схемы при заключении договоров.

Однако неэффективные регламенты и системы контроля за их соблюдением – это отнюдь не корень проблемы. Ее истинная причина заключается в слабом руководстве и несовершенстве корпоративной культуры.

И действительно, наше исследование показывает, что многие фирмы, пострадавшие от крупных скандалов, располагали ничуть не худшей системой комплаенса, чем их коллеги, и, как в случае с Wells Fargo, своевременно получали предупредительные сигналы о надвигающихся проблемах. Но в каждой из этих компаний сложилась культура, при которой о выполнении плановых показателей любой ценой беспокоились больше, чем о том, каким путем достигаются поставленные цели.

В течение последних 10 лет мы изучали проблему «беловоротничковой» преступности и выясняли, что могут предпринять компании для создания атмосферы, препятствующей подобным преступлениям. Мы использовали данные по отдельным компаниям, а также результаты опросов, проведенных PwC, Transparency International (неправительственной организацией, созданной в 1993 году для борьбы с коррупцией), Всемирным банком, рекрутинговыми фирмами, занимающимися подбором управленческого персонала, и другими. В общей сложности мы проанализировали данные по тысячам организаций и частных лиц. Кроме того, мы опросили более 50 руководителей высшего и среднего звена в 10 организациях, переживших скандалы. В ходе наших исследований мы снова и снова обнаруживали: несмотря на важность систем комплаенса, именно позиция руководства имеет решающее значение для формирования в организации соответствующего отношения – предупреждать преступления и адекватно реагировать в случае их выявления. Однако руководители слишком часто уклоняются от этой обязанности.

Общее мнение (его мы чаще всего слышали в ходе этих бесед) таково: топ-менеджеры большинства компаний, пострадавших от широкой огласки подобных инцидентов, не рассматривали их как