Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании - Бирюлин Святослав "sapcons.ru"

Правильно заданные вопросы

91

17. Почему мы думаем, что спрос на новые товары и их рентабельность

будут высокими в течение трех лет? Достаточно ли хорошо мы знаем

новый рынок, чтобы уверенно на него выходить?

18. Есть ли у компании компетенции для производства, логистики и

продажи этих товаров?

19. Хватит ли у компании ресурсов для запуска новых товаров — фи-

нансовых, производственных, складских, человеческих?

20. Какие знания и навыки нужно приобрести персоналу для запуска

новых товаров?

21. Стабильно ли работают поставщики по новым товарам? Стабилен

ли спрос?

22. Какова сезонность спроса? Подразумевают ли новые продукты

«мертвые сезоны», когда спрос резко падает?

23. Какую маркетинговую поддержку необходимо оказать новым про-

дуктам? Хватит ли у нас ресурсов для необходимой рекламной под-

держки?

24. Какова конкуренция на рынке новых продуктов, которые мы рас-

сматриваем?

25. Чем наши новые продукты будут уникальны? Чем они будут отли-

чаться от аналогов? Чем мы будем привлекать потребителей?

26. Можем ли мы использовать для новых продуктов старые бренды, или придется создавать новые?

Вы можете легко продолжить этот список сами. Главное — уловить

общую логику рассуждения. Кстати, из данных вопросов становится

понятно, почему любой компании нужен и важен маркетолог. Любая

компания работает на каком-либо рынке, и в ней должен быть кто-то, кто этот рынок детально изучает и анализирует. Но особенно это важно, если предприятие планирует выйти на новые, неизведанные рынки —

кто, кроме маркетолога, соберет и обобщит информацию?

Хотелось бы на одном из пунктов остановиться чуть подробнее.

В списке вопросов упоминается также жизненный цикл продукта: ЖЦП

(на тему ЖЦП написана масса прекрасной литературы, так что здесь

не имеет смысла долго обсуждать эту тему). Любой успешный продукт

проходит несколько стадий жизненного цикла: разработка, внедрение и

испытание, рост, зрелость и упадок. Никакой продукт не живет вечно.

Конечно, есть вечные вещи (например, кирпичи или соль), пользующи-

еся постоянным спросом, однако они существенно модифицируются.

Технологии производства кирпичей меняются, соль выпускается с но-

выми добавками и т. д. Телефоны во всем мире выпускают более 100 лет, но посмотрите, как они за это время изменились.

www.sapcons.ru

92 Глава

9

На каждом этапе ЖЦП стратегия компании в отношении продукта

меняется. На этапах от разработки до роста продукт требует инвестиций

(в том числе в продвижение) и внимания. Во время этапа зрелости (а

многие маркетологи делят этот этап на несколько подэтапов) компания

возвращает свои инвестиции в продукт, не забывая, однако, следить, чтобы он оставался актуальным, — слегка его модернизирует и щедро

подпитывает рекламой. На этапе упадка компания старается выжать из

продукта максимум, так как скоро он «умрет» — либо уйдет с рынка, либо растеряет рентабельность. В это время и рекламная поддержка, и

модернизация прекращаются.

Очень важно, чтобы ваши маркетологи ясно определили этап ЖЦП, на котором находятся ваши товары. Ведь попытки включить в ассорти-

мент новые продукты, находящиеся в упадке, или попытки «реанимиро-

вать» нежизнеспособные продукты из вашей линейки обойдутся вашей

компании очень дорого.

Выводы

По итогам этой части стратегической работы вы должны четко отве-

тить для себя на вопрос — какой продукт или услуга (продуктовая линей-

ка или спектр услуг) будут для вас определяющими в ближайшие годы.

Иногда даже само понятие «продукт» вызывает вопрос: например, что

является продуктом для ресторана — блюда или услуги? Ведь если для

ресторана главным являются блюда, владельцам надо бросить все силы

на совершенствование кухни. Если услуга важнее блюд, приоритетным

становится обучение персонала и контроль за его работой. Между тем

это два совершенно разных стратегических решения, и управляющим

ресторанов, скорее всего, придется выбирать — попытки доводить до

совершенства два процесса одновременно мало кому удаются. Чтобы от-

ветить на этот вопрос, надо выяснить: ради чего ваш потребитель ходит

к вам? Что он на самом деле ценит больше — вкусную еду? Атмосферу?

Быстроту обслуживания? Вежливость официантов? Какие последствия

будет иметь ухудшение или улучшение качества блюд или сервиса?

Как вы уже, наверное, понимаете, ошибки в выборе ключевого про-

дукта обходятся дорого. Такими историями полны учебники по менедж-

менту, и на страницах этой книги их тоже будет немало. Некоторые из

этих историй происходят прямо у нас на глазах — обанкротилась фирма

Kodak, переживает непростые времена Nokia, несомненное лидерство

Apple на рынке смартфонов и планшетов под вопросом.

Новые продукты, казавшиеся такими привлекательными поначалу, могут истощить ресурсы компании, так и не принеся желаемых доходов.

Правильно заданные вопросы

93

И наоборот — попытка постоянного усовершенствования старого про-

дукта может отнять все силы, не принеся результатов. А порой случается

и такое — продукт-золушка, на который никто не делал ставок, вырыва-

ется в лидеры рынка.

Но, выбирая себе продукт на три года, помните об ограниченности

ресурсов — даже если другие рынки или товары сулят немалые доходы, у вас может не хватить средств, времени, людей и компетенций для их

освоения.

9.1.1. Товары-субституты

Хотелось бы сказать несколько слов о товарах-субститутах (или, по-русски, товарах-заменителях). Уж слишком часто предприниматели

пристально следят только за прямыми конкурентами, тогда как опас-

ность подстерегает их совершенно с другой стороны.

Рассмотрим примеры:

• Скоростные поезда «Сапсан» представляют угрозу авиасообщению

Москва — Петербург и Москва — Нижний. Поезда «Аэроэкспресс»

в Москве могут нанести ущерб компаниям, специализирующимся

на услугах такси в аэропорты.

• Смартфоны представляют угрозу для производителей многих элек-

тронных устройств — диктофонов, GPS-навигаторов, фотокамер, ноутбуков.

• Электронные книги вытесняют с рынка бумажные, новостные сай-

ты — печатные газеты и журналы.

• Интернет, дающий колоссальные возможности для покупок и до-

суга представляет угрозу для компаний, ведущих бизнес в «офф-

лайне».

• Телеконференции Skype несут в себе опасность для авиакомпа-

ний — ведь совещания теперь можно проводить удаленно. А много-

численные интернет-школы и вебинары угрожают рынку традици-

онного образования.

• Легальные сайты в Интернете, на которых вы можете посмотреть

сотни фильмов и сериалов, угрожают продажам DVD.

Это — только самые очевидные примеры. Смотреть на товары-суб-

ституты нужно максимально широко. Например, различные формы

отдыха, совершенно не похожие друг на друга, могут оказаться конку-

рентами. Скажем, кинотеатры в спальных районах часто являются по-

пулярным местом досуга. Но если неподалеку от кинотеатра появился

боулинг — совершенно, на первый взгляд, другая форма отдыха, — боу-

линг-клуб может стать конкурентом кинотеатру. Ведь время для досуга у

www.sapcons.ru

94 Глава

9

человека ограничено, и если он уже потратил его на боулинг, на кино его

уже может не хватить. Посмотрите вокруг — нет ли в окружающей сре-

де слабых признаков появления такого рода угрозы? Она может прийти

внезапно и с совершенно неожиданной стороны.

В сфере досуга товаров-субститутов особенно много. Ведь досуг