Синдром альфа-лидера - Кейт Лудман

Опыт показывает, что по способности к аналитическому мышлению «стратегини» в целом не уступают мужчинам, но, как правило, не страдают от проблем, связанных с отношениями с людьми. Женщины более открыты и с уважением относятся к чужому мнению. Разумеется, бывают и исключения. Качества «стратега» помогли Эллен Макмейхон, старшему исследователю фармацевтической компании Pfizer, стать крупным специалистом по сердечно-сосудистым заболеваниям, а ведь эта область традиционно считается «мужской». Эллен считала себя умнее, энергичнее и настойчивее большинства ученых обоих полов. Если кто-то говорил, что она не способна чего-то добиться, потому что она – женщина, она начинала работать еще более напряженно. Ее честолюбие и аналитический ум, позволяющий видеть магистральные направления научных исследований, должны были обеспечить серьезный прорыв в области создания лекарственных препаратов.

Но у Эллен были и недостатки «стратега». Ее считали чересчур самоуверенной, слишком придирчивой и полностью зацикленной на своих идеях. Ее прозвали Железной леди. Вместо того чтобы заставлять людей проявлять их лучшие качества, она отпугивала их. Как сказал один из ее коллег, она часто бывает права, но вы еще и слова не успели сказать, а она уже выпаливает: “Вы ошибаетесь!” Поэтому ее боятся и не любят». Как и другим нашим клиентам-«стратегам», Эдди помог Эллен научиться использовать приемы управления, дополняющие ее мощный интеллект. Теперь ее блестящим выступлениям может позавидовать любая женщина-ученый, занимающаяся разработкой лекарственных препаратов.

Луиза О’Брайан, бывший вице-президент Dell по стратегии и редактор Harvard Business Review, – более типичная «стратегиня». Блестящий аналитический ум и умение четко излагать свои мысли вызывают уважение коллег. Она умеет не только спорить, но и прислушиваться к мнению сотрудников и использовать их предложения. До прихода в Dell Луиза была партнером в Bain & Company, где, по ее словам, «всегда тяготела к точным наукам и “мужским” областям деятельности». Она делала это сознательно, потому что не хотела прослыть «пудреницей». «Я использовала аналитические способности, чтобы добиться успеха, о котором никто другой не мог и мечтать», – говорит она. Это помогло ей стать партнером в Bain – редкая женщина способна добиться этого.

На одном из этапов карьеры, будучи вице-президентом по продажам, она вступила в конфликт с коллегой-грубияном. Как-то на совещании он, окинув ее презрительным взглядом, заявил, что она либо подчинится ему, либо покинет компанию. «Я напомнила, что мы играем в одной команде, но он не услышал меня, – рассказывает Луиза. – Игра, в которой не было проигравших, была ему неинтересна». Тогда ее подход победил. «Стратег» не получил ни ее должности, ни ее счетов и ушел из компании задолго до того, как это сделала Луиза.

Авторитет Луизы на посту вице-президента Dell, по ее словам, держался на авторитете ее боссов – Майкла Делла и Кевина Роллинза. «Честно говоря, мне нравилось греться в лучах их славы. Меня уважали, хотя я не прилагала для этого никаких усилий». «Стратегу», стремящемуся оказаться на вершине организационной пирамиды, вряд ли понравилось бы работать в тени двух великих руководителей. Но Луиза была довольна. По ее словам, ей был важен финансовый успех и авторитет, а не положение и власть.

Для таких одаренных «стратегов», как Луиза, качества, присущие альфочкам, могут служить активом. Разумеется, до некоторой степени они свойственны всем вменяемым альфа-лидерам. Главное – не впадать в крайности. Чрезмерная щепетильность мешает отстаивать свои взгляды и противостоять неправильному подходу. Зов сердца иногда заглушает голос разума и не способствует беспристрастному анализу. В бизнесе для пользы дела иногда приходится жертвовать интересами отдельных людей. Женщинам трудно решиться на непопулярные меры, а мужчины, наоборот, не очень задумываются о человеческом факторе. Рассудок и эмоции нужно держать в равновесии.

Инструменты «стратега»

«Стратегам» необходимо научиться трем вещам: 1) убеждать сотрудников в своей правоте, не вызывая у них комплекса неполноценности; 2) указывать коллегам на ошибки дипломатично, а не с позиции силы; и 3) работать с людьми так же хорошо, как с цифрами и фактами. Если «стратеги» не будут решать эти проблемы, в команде не будет притока свежих идей, энергия будет расходоваться попусту, а командный дух исчезнет. А если команда будет работать плохо, уверенность «стратега» в собственной исключительности только возрастет. Результат? Альфа-треугольник и корпоративные разборки. Ощущая себя жертвами «тугодумов», «стратеги» начинают играть роль героев и спасителей, что, разумеется, делает их еще большими «злодеями» в глазах подчиненных.

Одна компания из Новой Англии, специализирующаяся на производстве потребительских товаров, добилась беспрецедентного роста выручки вследствие неожиданного изменения ситуации на рынке. Резкий рост спроса вызвал дефицит ресурсов, и генеральный директор (назовем его Крис) столкнулся с целым рядом проблем. Он должен был удовлетворять запросы постоянных клиентов. Для этого пришлось набрать и обучить новый персонал и ужесточить требования к «ветеранам». Стресс, вызванный необходимостью одновременно решать множество проблем, привел к тому, что стиль руководства «стратега» Криса стал раздражать директора компании по операциям, «командира» Стива.

Крис и Стив на различных должностях сотрудничали более 20 лет, а в последние пять лет, став директорами, неплохо сработались. Все это время они дополняли друг друга. Но, как это часто бывает, в чрезвычайной ситуации между ними пробежала черная кошка. Крис принимал решения на основе тщательного анализа получаемой информации. Он использовал имеющиеся данные, быстро обдумывал их и делал выводы, необходимые для принятия решения. Придя к какому-либо выводу, он обосновывал свою точку зрения и представлял ее коллегам как некое откровение. Бывают ситуации, в которых такой подход идеален, но существует опасность принятия непродуманного, незрелого решения, ведь члены команды не смогут дать своих предложений и слаженно работать. К тому же многих раздражала самоуверенность Криса.

В число недовольных входил и Стив. Это был настоящий «командир»: его энтузиазм и харизма заставляли подчиненных энергично трудиться и создавали мощную мотивацию. Он мгновенно оценивал ситуацию и принимал решение, руководствуясь своим чутьем. Кроме того, он всегда был непоколебимо уверен в своей правоте. Если Крис высказывал опасения, Стив обычно говорил: «Положись на меня. Ситуация под контролем». Но аргументы, не подкрепленные фактами, не действовали на «стратега». Во время кризиса, вызванного ростом спроса, ключевые решения несколько раз принимались на основе позиции Криса, и Стиву приходилось мириться с неизбежным, потому что, в конце концов, Крис был главой компании. Стив считал, что его не только «задвигают», но и подрывают авторитет – а ведь для «командира» нет ничего хуже, чем думать, что c ним не считаются.

Недовольство обоих росло. Крис чувствовал, что Стив, с которым он успешно работал много лет, его не поддерживает. Он начал опасаться, что Стив действует у него за спиной. На самом деле Стив использовал свое влияние для того, чтобы мобилизовать сотрудников на выполнение решений босса. «Стратег» Крис считал, что данные решают все: представь людям факты, исходные предпосылки и выводы, и они возьмутся за дело. Но Стив знал, что большинство людей не умеют анализировать данные так, как «стратеги», и поэтому убеждал их, апеллируя к миссии компании и помахивая перед их носом морковкой будущих выгод.

Два стиля руководства прекрасно сочетались в обычных условиях. Но в чрезвычайной ситуации между руководителями возникли трения. Сотрудники жаловались на обоих: они считали, что Стив отдает указания, не объясняя толком, что они должны делать (как справедливо заметил один топ-менеджер, «мало сказать “Сделай это”»), а Крис с его логическими построениями стал просто невыносим – ведь из-за них не остается времени на дело. Лучшие работники начали покидать компанию.

Эдди свел вместе двух соратников. Прежде всего он попросил обоих рассказать о своих целях в компании. Почти сразу выяснилось, что цели совпадают, а различаются манера поведения и стиль руководства. К чести Криса и Стива, они прекратили взаимные обвинения и постарались проанализировать свое поведение. Стив понял, что мало просто сообщить Крису о своем решении: ведь тот был «стратегом» и привык доверять только фактам. Он обещал всегда делиться с Крисом данными и результатами анализа, на основании которого пришел к тем или иным заключениям. Крис, со своей стороны, понял, что придется смириться с тем, что большинство людей не умеют работать с цифрами так, как он, и нуждаются в другой, более человечной мотивации. Еще он понял, что следует более спокойно воспринимать неопределенность, вызванную изменением ситуации, и не душить творческую инициативу. Оба руководителя условились делать все возможное для того, чтобы не создавать ситуации, в которых подчиненным приходится выбирать между двумя позициями. Они договорились всегда рассматривать несколько вариантов решений, вместе выбирать альтернативу и демонстрировать топ-менеджерам, что оба руководителя компании во всем согласны друг с другом.