Бобо в раю. Откуда берется новая элита - Дэвид Брукс

Такая гармония была недоступна восприятию разрушающих старые районы планировщиков, поскольку их порядок был чем-то механистичным. Девелоперы и модернисты, подобные Ле Корбюзье, воспринимали город как машину – «фабрика по производству движения», говорил Ле Корбюзье – их естественным желанием было свести все устройство к простому повторяющему движения механизму. Однако если прочесть, как Джэйкобс описывает улицу, становится очевидным, что речь идет не о машине, здесь отсутствуют даже привычные смыслы, связанные с торопливой и напряженной городской жизнью. В ее описании город выглядит почти как лес. Лавочники выходят на тротуар почти как листья, поворачивающиеся к солнцу каждый под своим углом. Прохожие, словно животные, бредут по лесу, неосознанно участвуя в поддержании общей экосистемы. Джэйкобс воспринимает город не как механизм, но как организм. Она примирила пасторальные мотивы Эмерсона и Торо с современной городской жизнью. При том что жизнь в городе всегда воспринималась как уход от природы, Джэйкобс рассматривает город почти как природное явление.

Для нормального функционирования такой экосистеме требуется множество участников. Ей необходимо разнообразие. Это слово – «разнообразие», – ставшее ключевым понятием современности, в «Смерти и жизни больших американских городов» стало одним из центральных. Вторая часть книги так и называется «Необходимые условия городского разнообразия». Автор восхищается сложным устройством, небольшими незапланированными нишами, пригодными для развития определенных видов деятельности. Способы использования таких пространств определяются не директивами сверху, но насущными потребностями.

За годы, прошедшие со времени первой публикации «Смерти и жизни больших американских городов», взгляды автора подтверждались неоднократно. Во всем мире уже отказались от раскритикованных ею схем городского планирования. Чудовищные последствия прожектов социальной инженерии в развивающихся странах выставили технократов, решивших, что они способны изменить мир, недальновидными спесивцами. Крах плановых экономик в коммунистических странах показал, что мир слишком сложно устроен для централизованного управления. Вместе с Джейн Джэйкобс мы стали скромнее оценивать свои возможности и более скептически воспринимать затеи крупных планировщиков и бюрократов. Мы скорее склонны доверять таким людям, как Джэйкобс, способным спокойно и внимательно оглядеться вокруг.

Производственная пастораль

Итак, вернемся в наши дни, на рабочее место. Взглянув на сегодняшние управленческие теории и кампании по реструктуризации, предпринятые в наиболее продвинутых фирмах, вы поразитесь глубине влияния, которое оказали на эти процессы сперва Уайт и Рожак со своей критикой старых бизнес-структур, а затем и Джэйкобс с ее представлениями о здоровом сообществе. Сегодняшние топ-менеджеры расскажут вам, а потом повторят, да так настойчиво, что вам захочется заткнуть уши ватой, с какой решительностью отвергли они древние построения «Человека организации». «Организации уходят в небытие!» – кричит Том Петерс на выступлениях. «Сотрудники HP – это не шестеренки огромного корпоративного механизма», – в первых же строках сообщает нам буклет для поступающих на работу в Hewlett Packard. «С первого рабочего дня перед каждым работником ставятся важные задачи, выполнение которых ведет к профессиональному и карьерному росту». И действительно, окормленные управленческими гуру компании поставили структуру «Человека организации» с ног на голову. В DreamWorks отказались от штатного расписания – названия должностей показались им слишком похожими на табель о рангах. В других компаниях гордятся сокращением управленческих структур с семи до трех, с четырнадцати до четырех. Повсюду звучит мантра: компании должны перестроиться на органический лад. Создать удобные децентрализованные системы для неформального коллективного сотрудничества. Сломать жесткие иерархические построения, и да пусть цветут сто цветов. Четко отлаженный механизм более не является здоровым ориентиром для организации. Теперь равнение на экосистему. Постоянно изменяющаяся органическая сеть с бесконечно сложными и динамичными взаимосвязями, дающая неожиданные всходы, – вот что такое правильная современная организация.

Крупные компании разбиваются на небольшие мобильные группы, на языке экспертов обозначаемые как «ансамбли солистов». Офис финансовой компании Pitney Bowes в Коннектикуте оформлен как небольшой городок: ковровые дорожки с рисунком булыжной мостовой, псевдогазовые фонари, часы, как на ратушной площади, таблички на перекрестах коридоров – Мэйн и Централ-стрит и так далее. В штаб-квартире AOL, Первом креативном центре, рабочие столы расставлены по кварталам, чтобы соседи могли помогать друг другу в мозговых штурмах в окружении самодельных скульптур из мягких полимеров и упаковок энергетических напитков. Глава фармацевтической компании Inhale Therapeutic Sysems вообще упразднил начальственные кабинеты: теперь, сидя в общем пространстве ласково именуемом «стойло», начальство может без конца перекидываться идеями с подчиненными. В компании по производству слуховых аппаратов Oticon все столы поставили на ролики, так чтобы их можно было перекатывать в соответствие с нуждами текущего момента. (Oticon одна из многих компаний, взявших на вооружение концепцию «школы без стен», популярную среди прогрессивных педагогов в 1960-х.) В Procer & Gamble лифты заменили на эскалаторы под тем предлогом, что последние способствуют обмену мнениями, тогда как тесные кабины провоцируют лишь неловкое молчание. В офисе детского канала Nickelodeon для стимуляции неформального общения построили мегаширокие лестницы. В дизайн-компании IDEO все столы давно уже застилают оберточной бумагой, чтобы было на чем почиркать во время мозгового штурма. Все перечисленные и еще сотни других компаний стараются воссоздать тот самый квартальчик Джейн Джэйкобс с его случайными встречами, незапланированными беседами, местами притяжения и той текучей пластикой, что, по сути, и есть порядок в динамике.

В старой организации властвовала система. Теперь нам говорят, что главное – это взаимоотношения внутри коллектива. В 1967 году Кеннет Кенистон закончил свое исследование контркультуры 1960-х «Молодые радикалы», где, в частности, писал: «Нрав и манеры молодых радикалов в крайней степени „индивидуалистические“, им интересно только личное прямое непосредственное общение с другими людьми. К формально предустановленным ролям, властным структурам и традиционной бюрократической иерархии они относятся сугубо отрицательно». Такое описание как нельзя лучше подходит для нынешней корпоративной Америки. Сегодня целые компании отправляются на дорогие курорты, где работники играют в несоревновательные игры или участвуют в дурацких конкурсах – все ради создания взаимоотношений внутри коллектива.

Наряду с этим компании информационного века стараются продвигать новый образ мышления. Упор на научный анализ и узкую специализацию сегодня уже не актуален. Рационалисты наподобие Роберта Макнамары с их накрахмаленными белыми воротничками остались в прошлом. Нынче все восхищаются творческим беспорядком, царящим на рабочих столах взъерошенных гениев. Компании нанимают гиперактивных специалистов по мотивации, чтоб они служили эдакими домашними Кенами Кизи, создавая вокруг себя атмосферу «Веселых проказников». Гордон Маккензи – пожилой хиппи в цветастой футболке и синих джинсах ездит по корпорациям и научает сотрудников «выходить на орбиту гигантского волосяного шара». Волосяной шар на его языке означает бюрократию, а выходить на орбиту – значит вырваться из него в область индивидуальной творческой деятельности. Маккензи 30 лет проработал в компании Hallmark, где занимал в итоге придуманную им самим должность «креативного парадокса». Сегодня он консультирует IBM, Nabisco и FBI – то есть не то чтоб романтические организации байронического толка. Креативность, которая сегодня рассматривается как новый ключ к производительности, сменила эффективность – главную добродетель «Человека организации».

В бостонской интернет-консалтинговой компании ZEFER соискателям предлагают пройти «Lego/Play-Doh тест»[33], чтобы оценить их творческий потенциал. У Kodak есть «комнаты юмора» с играми, игрушками и видео с «Монти Пайтон». У Ben & Jerry's есть Комитет радости, отвечающий за оживляж. Пол Берч работал в British Airways штатным балагуром. А в коммерческой службе Xerox «обучающие сотрудники» проводят «обучающий Вудсток» в темной комнате, где с потолка свисают светящиеся луны, планеты и звезды.

Крайние проявления вышеназванных тенденций больше всего похожи на бред. Однако в лучших проявлениях сегодняшние управленческие техники действительно идут по гносеологическим стопам Джейн Джэйкобс. Основная идея заключается в том, что для решения проблемы вовсе не обязательно разбивать ее на множество узкоспециальных задач, как это делают технократы, напротив, нужно настроить все свои рецепторы на пульсацию и ритм решаемой ситуации. Эти техники вдохновляют работников искать новые решения для старых проблем, использовать собственное воображение, интуитивно пробираться к более глубокому пониманию противостоящей им реальности. Рынок нужно воспринимать не как машину, но как организм, в котором есть и механизмы обратной связи, и взаимосвязи, и непрерывное движение.