Практика бизнеса. Записки консультанта - Игорь Альтшулер

Важны даже не сами решения, а система их выработки, реализации и корректировки. Уже упоминавшийся генерал Д. Эйзенхауэр славился пристальным вниманием к мелочам. Во время Второй мировой войны он всегда интересовался прогнозом погоды – но не самим прогнозом, а тем, как он был составлен.

Когда уже накоплена статистика и есть нормативы, тогда легче наладить регулярное управление. Пример: срок задержки оплаты по договору такого-то типа составляет обычно не более двух недель. Если по конкретному договору две недели прошло, а оплата еще не прошла, значит, наступило ненормативное событие, которое должно стать предметом управляющего воздействия (звонков, поездок, писем и т. п.).

Некачественные или недостаточно качественные прогнозы и планы приводят к авралам, простоям, конфликтам с клиентами и внутри фирмы. Совсем избежать этого нельзя, но к повышению качества прогнозирования и планирования надо относиться как к одной из важнейших задач менеджмента. Тем более это относится к тем подразделениям, которые со временем станут «дочками», филиалами, бизнес-единицами, они должны как следует овладеть прогнозно-плановыми и учетными инструментами.

Три фактора определяют, что может и чего не может организация:

• ее ресурсы (осязаемые и неосязаемые),

• бизнес-процессы (это модели координации, передачи информации и принятия решений, используемые сотрудниками с целью превращения ресурсов в продукты и услуги),

• ценности (это стандарты, по которым работники определяют приоритеты, – о привлекательности или важности того или иного клиента, о внимании к той или иной идее, о «выпячивании» того или иного товара).

Ключевые способности успешных компаний сосредоточены именно в процессах и ценностях, а не в ресурсах (хотя начинается все с ресурсов основателей). Изменить процессы и ценности намного труднее, чем ресурсы. Критерий качества управления – глубина проникновения в организацию этих четких, внутренне непротиворечивых ценностей.

«Цели, задачи, сроки – ответственность – права, полномочия – ресурсы – мотивация, перспективы» – это единая цепочка, прочность которой определяется слабейшим ее звеном (и которая тем более не работает, если какие-то звенья отсутствуют).

Эта цепочка и есть предмет договоренности собственников с генеральным директором, генерального директора – с топ-менеджерами и т. д.

Работники всех уровней должны самостоятельно принимать решения о приоритетах (в соответствии с бизнес-моделью и стратегией развития). Особенно это касается руководителей. Опираться на сильные стороны или бороться со слабостями? Привлекать таланты со стороны или вкладываться в подготовку собственных сотрудников? Какой уровень качества достаточен, чтобы удержать цену? Нужно внимательно следить за системой своих приоритетов, меняя в случае необходимости их порядок.

Руководители разного уровня должны научиться мыслить на уровне тенденций и факторов, а не конкретных цифр. Когда фирма управляет тенденциями, цифры получаются сами собой. Цифры, как показывает опыт, могут и навредить, если они главный и единственный инструмент управления, если они блокируют слабые сигналы и новые идеи. Ощущение рынка и новых возможностей зачастую нельзя формализовать, поэтому не надо переоценивать силу формализации.

Многоуровневые механизмы контроля тоже ни к чему. Появится много контролеров – понадобятся контролеры за контролерами и т. д. Один крупный западный бизнесмен, успевший поработать в России, говорил, что «в западных компаниях проблема контроля не так значима, как в России. Мы пытаемся принимать на работу людей, которые бы контролировали себя сами, поскольку контролировать других неприбыльно».

И последнее – по поводу азбучных истин. Они потому и называются азбучными, что их обязательно нужно освоить, а потом уж можно и нарушать. Не надо делать «как правильно», надо учитывать реальности и «некрасивости» бытия. Правильно – поручить человеку самому написать бумагу (дабы дурость каждого видна была) и только потом изложить собственное мнение, разобрав вместе с человеком, где же он или она заблуждается и «недотягивает». Но если по этой правильной схеме ждать бумагу от человека, которому до пенсии рукой подать и который ни одной внятной управленческой бумаги за несколько лет не написал, получается чушь и потеря времени. В данном случае нужно либо самому написать эту бумагу, либо кому-то поручить, лишь на последнем этапе формально согласовав ее с данным руководителем (чтобы человека не обижать).

В том что каждое звено в цепочке движения товаров или оказания услуг крайне важно и в любой момент может стать критическим, автор смог убедиться лично летом 1998 г., когда из-за небольшой поломки подземного трамвайчика, бегающего между терминалами в аэропорту американского города Денвер, пассажиры вынуждены были выйти не там, где надо, нарушилась работа службы безопасности, и все это закончилось вавилонским столпотворением, обмороками нескольких наименее стойких пассажиров и задержкой всех авиарейсов на 4–5 часов.

В итоге, застряв в Нью-Йорке еще на сутки, удалось полностью оценить детские стихи в переводе Самуила Маршака:

Не было гвоздя – подкова пропала,

Не было подковы – лошадь захромала,

Лошадь захромала – командир убит,

Конница разбита, армия бежит.

Враг вступает в город, пленных не щадя,

Оттого, что в кузнице не было гвоздя.

Оказывается, для оперативного реагирования (в том числе и в форс-мажорных обстоятельствах) нужны доступные, гибкие и постоянно совершенствующиеся средства управления, работающие в режиме, близком к режиму реального времени.

Хаос в Денвере был связан с тем, что не было регламента отработки форс-мажоров и людей, обученных и натренированных на его выполнение. Некому было принять решение, взять на себя ответственность (вот она – обратная сторона узкой специализации).

Заметим, что регламенты сами по себе не являются панацеей. Регламенты и мотивация сильны только вместе, в комплекте. Немотивирующие (кнутом или пряником) регламенты будут саботироваться, нерегламентированная мотивация приведет к лени и ожирению. Регламентов (по крайней мере, на одном уровне управления) не должно быть слишком много, в противном случае задача увязки, согласования и контроля регламентов станет более трудоемкой и дорогой, чем процессы, которые обслуживаются этими регламентами.