Внутри Coca-Cola. История бренда № 1 глазами легендарного CEO - Невил Исделл

Наступило время сбора пожертвований. Дон, американский католик, положил доллары в тарелку и с улыбкой передал ее мне, ирландскому протестанту. Я положил туда свои деньги и передал ее Георгу Фляйшеру, немцу-лютеранину. Следующим стал Эндрю Дэвид, православный грек, боттлер, который разыскивал места для новых инвестиций в Восточной Европе. Он передал тарелку Мухтару, родившемуся в Америке турку-мусульманину. Последним положил свой взнос Дэнни Московиц, американский еврей. Такова была делегация Coca-Cola, совершенно экуменическая по характеру, причем задолго до взрыва глобализации. Вот почему Coca-Cola Company — столь потрясающая. Это своего рода Организация Объединенных Наций  — деятельная и  прибыльная ООН.

Преобразования в Восточной Европе продолжались, захватывая одну страну за другой. Мухтар вел работу по нашему продвижению на незнакомой территории, где старые структуры разрушались, а новые еще не пришли им на смену.

«Поездки часто были весьма сложными,  — вспоминал Мухтар.  — В  Албании я  делил номер отеля с  китайским парнем. Я включил свет и увидел, что в другой кровати спит парень. Подумав, что ошибся номером, я  спустился к  администратору, но тот сказал мне: “Нет, это ваш номер”».

Мы были корпоративными ковбоями, и  пресса порой называла меня Индианой Джонсом из Coca-Cola. Вот слова Мухтара: «Мы были пионерами в  мире, который только-только начал терять враждебность к  капитализму и  свободному предпринимательству. То же самое произошло в Китае в последние десять лет. Я думаю, что во втором десятилетии нашего века подобный бум и такое же открытие произойдут в Африке, где живет миллиард молодых людей».

Осваивая открывшуюся Восточную Европу, мы с  Мухтаром попали в  неприятную ситуацию с  боттлером из Турции. Coca-Cola редко отбирает у  боттлеров лицензию. Такое происходит лишь в чрезвычайных обстоятельствах. Обычно компания стремится совместно с  предприятием разрешить проблемы. Турецкий боттлер Has Group контролировал 80% объема поставок в  стране . После смерти владельца качество производства стало падать. Вдова боттлера сделала генеральным своего любовника, который враждебно отреагировал на наши попытки что-то улучшить. Когда мы с  Мухтаром приехали в  стамбульский офис, на его столе лежал пистолет, он явно пытался запугать нас.

Мы вызвали владельцев разливочного производства на встречу в Атланту, и  я  проинструктировал охранников, чтобы они провели нового генерального менеджера в  здание через подвал и тщательно обыскали. Так обычно не встречают крупных боттлеров, но было необходимо продемонстрировать «партнеру», что мы ему не доверяем.

В тот же период в Стамбуле взорвалась BMW Мухтара. К счастью, он не пострадал, и никакой связи взрыва с турецким боттлером не обнаружили. Но все же это были очень напряженные дни, особенно когда вдова старого владельца начала добиваться, чтобы в дело вмешалась жена турецкого президента Тургута Озала. Мухтар договорился о  встрече с  президентом, и  мы прибыли в его кабинет 17 января 1991 года, как раз когда США начали бомбить Ирак  — разворачивалась первая война в  Заливе. Озал наблюдал за военными действиями по CNN.

«Он налил нам виски, и  мы втроем смотрели телевизор,  — вспоминал Мухтар.  — Ему звонил президент Буш. Он дважды говорил с Бушем в нашем присутствии, потому что в первый раз связь оборвалась. В  промежутках мы пытались объяснить, что хотим Турции добра, что приехали сюда инвестировать и не хотим никому навредить».

Когда мы спросили Озала, почему он смотрит CNN, разговаривая с Бушем, тот рассмеялся и ответил, что Буш тоже смотрит CNN, потому что телеканал доставляет информацию быстрее, чем бюрократы из Белого дома.

Coca-Cola отменила лицензию боттлера, мирно рассталась с  Has Group и  построила собственные разливочные заводы. Сегодня Турция  — один из рынков, где компания растет быстрее всего.

Я помню лишь еще один конфликт с  боттлером такого масштаба; он возник в Норвегии и Швеции в середине 1990-х. В газете я  прочитал, что Orkla  — боттлер, работавший в  некоторых регионах Норвегии,  — приобрел Pripps Brewery, боттлера Coca-Cola в Швеции. Coca-Cola не давала одобрения на сделку. Кроме того, Orkla хотела получить лицензию на выпуск в Швеции только Coca-Cola, но не Fanta и Sprite, которые они намеревались заменить собственными брендами. Мы отказались, а  в  результате Orkla организовала против нас кампанию, опираясь на помощь профсоюза и утверждая, что мы пытаемся отобрать у них лицензию на Швецию. Мы вместе с новым президентом Coca-Cola Дугом Ивестером находились с визитом в Санкт-Петербурге. Я немедленно вылетел в  Осло, где, по сути, мы устроили военный штаб.

Orkla при поддержке водителей — членов профсоюза пошла на жесткие меры: остановила поставки Coca-Cola в Норвегии, пока мы не пойдем на уступки в Швеции. По телевизору показывали, как члены профсоюза очищают прилавки магазинов от продуктов Coca-Cola. Мы попытались восполнить дефицит с помощью других боттлеров, не из Норвегии, но не добились особых успехов. Это была атака на сами принципы системы франчайзинга Coca-Cola, и мы не могли отступить. Мы готовились, если понадобится, совсем уйти из Швеции и Норвегии. В этом меня полностью поддерживал Дуг Ивестер.

Благодаря моей работе в Научном совете розничной торговли я  познакомился со Стейном Эриком Хаганом, создавшим одну из крупнейших розничных сетей в Норвегии. Он закупал большие объемы не только Coca-Cola, но и  пива. «Предоставьте все мне, — сказал мне Стейн Эрик. — Я знаю, как разрешить эту ситуацию».

Он разместил большой заказ на Coca-Cola, и когда в Orkla отказались его выполнять, ответил, что пусть в таком случае и пиво не поставляют. Это был разрушительный финансовый удар. Все оказалось очень просто: проблема решилась в  короткие сроки, и наши продукты вернулись на прилавки. Выход, найденный Хаганом, продемонстрировал как мощь розничной торговли, так и  силу хороших отношений с  клиентами. Стейн Эрик спас нас. Заметно позже мы построили в Стокгольме и Осло собственные разливочные заводы, прекратили действие лицензии Orkla и уладили судебные иски. Мы успешно защитили принципы нашей франчайзинговой системы, что затем помогло мне в  роли CEO консолидировать немецких боттлеров. Они знали, что я не только способен проявлять мягкость и склонность к сотрудничеству, но и готов к жестким решениям.

Между тем бизнес в странах Восточной Европы, включая Венгрию, Чехословакию и  бывшие советские республики вроде Белоруссии, быстро расширялся; мы бешеными темпами строили новые заводы и инвестировали в уже существующие.

Россия по-прежнему была наиболее сложным рынком. Все началось в  1990  году с  появления в  Москве McDonald’s и  замечательного красного неонового логотипа Coca-Cola на Пушкинской площади, но с  того момента успехов не слишком прибавилось. В  России серая зона между коммунизмом и  капитализмом тянулась дольше, чем в других странах. При коммунизме экономика была столь примитивной, что в некоторых автоматах Coca-Cola все еще наливали в  стеклянные кружки, прикованные цепочкой. При коммунизме не хватало даже бумажных стаканчиков. Механизмы приема монет в  автоматах часто были сломаны, так что приходилось сажать рядом оператора, который принимал у покупателей деньги. Каждый клиент пил Coca-Cola из стеклянной кружки, все еще с цепочкой. Следующий покупатель пил из той же невымытой кружки. Да, нам предстоял еще долгий путь.

Мы с трудом добились бартерной сделки с Reynolds Aluminum на производство донышек для банок. Coca-Cola гарантировала закупку товара на $20 млн каждый год, но советские власти так и не могли понять, почему они должны платить Reynolds лицензионные сборы за использование технологии. Советские чиновники с  большой гордостью рассказывали, как они разрабатывают и производят сталелитейную продукцию для своей космической программы. Им казалось непостижимым, что они, великие сталевары, должны платить какой-то компании за ее технологии. Эта идея была им совершенно чужда. Они искренне не понимали концепцию капитализма: они никогда не продавали товар ради выгоды, и в то время очень не хватало законов, указов правительства и ведомств, наличие которых позволяло бы хотя бы принять частные инвестиции.

В начале 1991  года Coca-Cola решила построить за $12 млн собственный разливочный завод в  Москве, но по закону иностранные компании не могли тогда покупать землю. Западные инвесторы обычно работали в рамках совместных предприятий с  советскими партнерами, которые предоставляли землю в  качестве своего вклада в  дело. Мы попробовали арендовать землю самостоятельно, не привлекая советского партнера; впервые западная компания совершила такую попытку. Закон об аренде земли тогда еще только разрабатывался, и никаких конкретных правил не было. И  чиновники тоже не имели представления, кому же принадлежит земля: советскому государству, РСФСР, Московскому городскому совету или государственному сельскохозяйственному предприятию, которое тогда находилось на этом участке?