Путь Уоррена Баффета - Роберт Дж. Хагстром

Баффетт, кроется в невидимой силе, которую он называет институциональным императивом - леммингоподобной тенденции корпоративных менеджеров подражать поведению других, каким бы глупым или иррациональным оно ни было.

Это стало самым удивительным открытием в его деловой карьере. В школе его учили, что опытные менеджеры честны и умны и автоматически принимают рациональные бизнес-решения. Попав в мир бизнеса, он узнал, что "рациональность часто увядает, когда в дело вступает институциональный императив".20

Баффетт считает, что институциональный императив является причиной нескольких серьезных и удручающе распространенных состояний: "(1) [Организация] сопротивляется любым изменениям в своем текущем состоянии; (2) как только работа расширяется, чтобы заполнить свободное время, появляются корпоративные проекты или приобретения, чтобы поглотить имеющиеся средства; (3) любое деловое желание лидера, каким бы глупым оно ни было, быстро подкрепляется подробными исследованиями нормы прибыли и стратегическими исследованиями, подготовленными его войсками; (4) поведение компаний-аналогов, будь то расширение, приобретение, установление вознаграждения руководителей или что-то еще, будет бездумно имитироваться".21

Баффетт рано усвоил этот урок. Джек Рингволт, глава компании National Indemnity, которую Berkshire приобрела в 1967 году, сделал, казалось бы, упрямый шаг. В то время как большинство страховых компаний выписывали полисы на условиях, гарантирующих неадекватную доходность - или, что еще хуже, убытки, - Рингволт отошел от рынка и отказался выписывать новые полисы. Баффет осознал мудрость решения Рингуолта и последовал его примеру. Сегодня все страховые компании Berkshire по-прежнему работают по этому принципу: Если все остальные что-то делают, это не значит, что это правильно.

Что стоит за институциональным императивом, который движет многими предприятиями? Человеческая природа. Большинство менеджеров не хотят выглядеть глупо, например, неловко неся квартальные убытки, в то время как другие компании в отрасли продолжают получать квартальные прибыли, даже если они, несомненно, устремляются в море, как лемминги.

Нелегко принимать нестандартные решения или менять направление деятельности. Тем не менее менеджер, обладающий хорошими коммуникативными навыками, должен уметь убедить акционеров смириться с краткосрочными потерями в прибыли и изменением направления деятельности компании, если эта стратегия со временем принесет более высокие результаты. Неспособность противостоять институциональному императиву, как понял Баффетт, часто связана не столько с владельцами компании, сколько с готовностью ее менеджеров принять фундаментальные изменения. И даже когда менеджеры признают необходимость радикальных перемен, реализация этого плана часто оказывается слишком сложной для большинства руководителей. Вместо этого многие поддаются соблазну купить новую компанию, а не смотреть в лицо финансовым фактам текущей проблемы.

Почему они так поступают? Баффет выделяет три фактора, которые оказывают наибольшее влияние на поведение руководства:

Большинство менеджеров не могут контролировать свою жажду деятельности. Такая гиперактивность часто находит выход в поглощении бизнеса.

Большинство руководителей постоянно сравнивают показатели продаж, прибыли и вознаграждения руководителей с другими компаниями в своей отрасли и за ее пределами. Эти сравнения неизменно вызывают корпоративную гиперактивность.

Большинство руководителей имеют завышенное представление о собственных возможностях.

Еще одна распространенная проблема, как мы выяснили, - неумение распределять ресурсы. Руководители компаний часто добиваются своего положения, преуспевая в других областях деятельности компании, включая администрацию, инженерное дело, маркетинг или производство. Не имея достаточного опыта в распределении капитала, они прибегают к помощи сотрудников, консультантов или инвестиционных банкиров, и неизбежно в процесс принятия решений вклинивается институциональный императив. Если генеральный директор жаждет потенциального приобретения, для обоснования которого требуется 15-процентная рентабельность инвестиций, то удивительно, отмечает Баффетт, как легко солдаты докладывают, что на самом деле бизнес может достичь 15,1 процента.

Последнее оправдание институционального императива - бездумное подражание. Генеральный директор компании D говорит себе: "Если компании A, B и C делают одно и то же, то и мы должны вести себя так же".

По мнению Баффета, они обречены на провал - не из-за продажности или глупости, а потому, что институциональная динамика императива затрудняет сопротивление обреченному поведению. Выступая перед группой студентов Университета Нотр-Дам, Баффетт продемонстрировал список из 37 инвестиционно-банковских фирм. Все до единой, объяснил он , потерпели неудачу, хотя шансы на успех были в их пользу. Он перечислил положительные моменты: Объем Нью-Йоркской фондовой биржи увеличился в 15 раз, а во главе фирм стояли трудолюбивые люди с очень высоким IQ, у которых было сильное желание добиться успеха. Однако все они потерпели неудачу. Баффет сделал паузу. "Подумайте об этом", - сурово сказал он, обшаривая глазами комнату. "Как они могли получить такой результат? Я скажу вам - бездумное подражание своим сверстникам".22

Мера управления

Баффет первым признает, что оценивать менеджеров по этим параметрам - рациональность, откровенность и независимое мышление - сложнее, чем измерять финансовые показатели, по той простой причине, что люди сложнее, чем цифры.

Действительно, многие аналитики считают, что, поскольку измерение человеческой деятельности расплывчато и неточно, мы просто не можем оценить менеджмент с точностью таблицы Excel, а значит, это занятие бесполезно. Без десятичной точки, считают они, измерять нечего. Другие придерживаются мнения, что стоимость менеджмента полностью отражается в статистике деятельности компании, включая продажи, маржу прибыли и рентабельность капитала, поэтому, когда вы определяете стоимость менеджмента, это является формой двойной бухгалтерии.

Оба эти мнения имеют определенную обоснованность, но ни одно из них, на мой взгляд, не является достаточно весомым, чтобы перевесить исходную предпосылку. Причина, по которой стоит уделить время оценке менеджмента, заключается в том, что она позволяет получить ранние предупреждения о возможных финансовых результатах. Финансовые факты говорят о том, что произошло. Оценка менеджмента может дать нам представление о том, что еще может произойти. Если вы внимательно присмотритесь к словам и действиям команды менеджеров, вы найдете подсказки, которые помогут вам оценить ценность работы команды задолго до того, как она появится в финансовых отчетах компании или на страницах ежедневных газет, посвященных акциям.

Для сбора необходимой информации Баффетт предлагает несколько советов. Просмотрите годовые отчеты за несколько лет назад, обращая особое внимание на то, что руководство говорило тогда о стратегиях на будущее. Затем сравните эти планы с сегодняшними результатами; насколько полно были реализованы эти планы? Также сравните стратегии нескольких лет назад со стратегиями и идеями этого года; как изменилось мышление? Баффет также советует сравнивать годовые отчеты компаний, которые вас интересуют, с отчетами аналогичных компаний в той же отрасли. Не всегда легко найти точные дубликаты, но даже сравнение относительных показателей может дать представление.

Стоит отметить, что качество управления само по себе недостаточно для того, чтобы заинтересовать Баффета. Каким бы впечатляющим ни был менеджмент, он не будет инвестировать только в людей, потому что знает, что есть момент, когда даже самые яркие и способные менеджеры не могут спасти сложный бизнес. Баффету посчастливилось работать с самыми талантливыми