Отдел продаж «под ключ». Проект, организация, управление - Татьяна Сотникова

Последовательность. В некоторых компаниях руководители постоянно разрабатывают и пытаются внедрять новые мотивационные системы, но или времени не хватает на завершение процесса, или сопротивление сотрудников высоко, но «воз и ныне там». Приняв решение о внедрении системы, необходимо проявить терпение и настойчивость в реализации проекта и довести дело до конца. Довольно часто бывает, что по регламенту необходимо раз в год проводить оценку персонала и актуализировать имеющуюся мотивационную систему, но планы, отчеты, клиенты и остальная текучка не позволяют сделать все вовремя. А сотрудники ждут, и… мотивация превращается в демотивацию.

Системность. Нежелательно, даже при индивидуальном подходе, оплачивать труд сотрудников с одинаковыми должностными обязанностями и полученными результатами по разным параметрам и критериям. Система должна быть не только в количественных показателях, но и качественно дифференцировать менеджеров по продажам. Каждой категории – своя мотивационная схема.

Адресность. Если в достижении высоких результатов продаж основная заслуга сотрудника Иванова, то лучше поощрить его лично, а не отдел в целом.

Гибкость – система должна быть приспособлена к часто меняющимся условиям, должны быть предусмотрены возможности гибко менять мотивационные параметры, например в мотивационных схемах предусмотреть не жесткий показатель – товар «обои „Радуга“, производства Белоруссия», а ввести понятие «товар группы А», который определяется ежемесячно по итогам анализа ассортиментной матрицы.

Прозрачность – принцип рассчета и начисления зарплаты должен быть доступен и понятен сотруднику. Достаточно часто несоблюдение этого принципа приводит к конфликтным ситуациям, особенно если показателем является прибыль.

Простота расчета – наиболее реальный вариант свести все расчеты в таблицу (Excel или другой программы), чтобы сотрудник в любой день месяца самостоятельно смог рассчитать свои текущие показатели. Он должен иметь возможность скорректировать направление своих усилий вовремя, чтобы достичь результатов, необходимых для получения более высокой оплаты, или избежать штрафов (за просроченную дебиторскую задолженность, например).

Публичность – в некоторых подразделениях мотивационные схемы разрабатываются вместе с сотрудниками (это повышает их собственную значимость, увеличивает степень ответственности и лояльности) и оплата труда каждого сотрудника может обсуждаться как на формальных совещаниях, так и в неформальных беседах (иногда даже устраивается «гласный рейтинг» самых высокооплачиваемых менеджеров). В других компаниях оплата труда сотрудников считается коммерческой тайной и разглашению не подлежит. Как правило, лучше найти золотую середину – зарплаты сотрудников не разглашаются, а соревновательные моменты (для награждений лучших, например) основываются лишь на количественных показателях – обороте, количестве клиентов и т. д. Касательно публичности поощрении, я полностью согласна с классиками управления – награждать лучше публично (приказы, грамоты, благодарности), а наказывать – с глазу на глаз (за исключением случаев, когда наказание носит упреждающий характер, чтоб ошибки не повторялись другими сотрудниками).

Увязка с результатами работы отдела позволяет улучшить командное взаимодействие в отделе, избежать проблем, связанных с взаимозаменяемостью сотрудников (на время отпуска, болезни), обучением новичков. При ориентации мотивации только на личные достижения руководитель может столкнуться с нежеланием сотрудника выполнять одноразовые (временные) дополнительные поручения, так часто возникающие в реальности.

Своевременность поощрения и наказания это, конечно, не связано с «рефлексами Павлова» напрямую, но согласитесь, что если в июне сотруднику выплатить премию за хорошую работу в январе – он может и не сориентироваться за какие же конкретно заслуги награда, хотя и будет рад. Особенно эта проблема заметна в стимулировании сотрудников, занимающихся длительными (год-два) проектами, корпоративными продажами. Возможно, в этих случаях лучше использовать вознаграждения по окончании этапов проекта и частичным депонированием этих сумм до его окончания.

ПРОДАВЕЦ – не профессия, а состояние души. В это я твердо верю, поэтому и мотивация сотрудников сбытовых подразделений (а они все в той или иной степени являются продавцами) – дело особенное. Несмотря на новые мотивационные веяния в сторону увеличения доли фиксированной части зарплаты в оплате труда сбытовиков, я убеждена, что сотрудники отделов продаж должны работать на результат (уметь зарабатывать), и, соответственно, уровень переменной части зарплаты должен быть выше постоянной. Существует множество методов, увязывающих оплату труда с результатами трудовой деятельности. Выбор методик по определению размера и составляющих компонентов заработной платы персонала зависит, прежде всего, от стратегических целей компании и разнообразных внешних и внутренних факторов (законодательства, отрасли, особенностей продукта, специфики рынка, размера и жизненного цикла компании). Довольно часто это зависит и от субъективного мнения владельца бизнеса: «сколько не жалко на зарплату…», от личных предпочтений и ценностей топ-менеджеров компании, от уровня самих сотрудников.

Главный принцип эффективной системы мотивации заключается в понимании каждым сотрудником тезиса: «чем успешнее компания, тем успешнее я» и взаимосвязи параметров «трудозатраты – полезный результат – оплата труда».

Система оплаты труда строится на основе целей подразделения, политики мотивации и стимулирования, потребностей и индивидуальных мотивационных факторов сотрудников.

Прежде чем начать говорить о составляющих заработной платы сотрудников, занимающихся продажами, необходимо определиться с терминами.

Оплата труда – совокупный доход сотрудника компании за определенный период (год, месяц), состоящий из суммы всех выплат сотруднику за исполнение трудовых обязанностей и достижение результатов работы.

Основными целями разработки эффективной системы оплаты труда являются с точки зрения компании:

• формирование системы, ориентированной на достижение стратегических и тактических целей, стоящих перед компанией;