Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

• физические условия работы;

• размер рабочей группы – чем больше организация, тем выше коэффициент невыходов на работу.

Личные факторы включают:

• ценности работника – в отношении некоторых работников, делающих меньше работы за то же самое вознаграждение, совершенствуют соглашение, заключенное с работодателем (договор о вознаграждении усилий). Как показало исследование, для работников особенно важны следующие положительные результаты невыхода на работу: уход от рутины, свободное время, решение личных дел и возможность не общаться с сотрудниками;

• возраст – молодые работники чаще отсутствуют на работе, чем работники старшего возраста;

• пол – женщины больше, чем мужчины, предрасположены к невыходам на работу по болезни;

• черты характера – некоторые люди склонны пропускать работу (исследования показали, что от 5 до 10% работников несут ответственность почти за половину всех невыходов на работу, тогда как очень мало тех, кто вообще ни разу не отсутствовал на работе).

Факторы посещаемости включают:

• система вознаграждения – когда оплата труда повышается, посещаемость увеличивается;

• система оплаты больничных листов может повышать количество невыходов на работу;

• нормы рабочей группы могут оказывать давление в пользу посещаемости или против нее.

КОНТРОЛЬ НЕВЫХОДОВ НА РАБОТУ

Невыходы на работу могут быть разрушительными и дорого обходиться организации. Их необходимо контролировать. Меры, необходимые для достижения эффективного контроля, представляют собой:

• приверженность со стороны руководства для того, чтобы снизить цену невыходов на работу;

• доверие – контроль невыходов на работу лучше всего осуществлять на основе доверия работникам: компании, которые действуют на такой основе, выплачивают пособия по болезни всем сотрудникам и опираются на приверженность и мотивацию своих работников (которые достигаются с большим трудом) свести к минимуму злоупотребления этим доверием. Однако они сохраняют право пересматривать выплату пособий, если уровень пропусков по болезни является неприемлемым;

• информация – к сожалению, подход на основе доверия не обязательно будет работать, требуется точная, реальная информация о невыходах на работу – ее можно обеспечить с помощью компьютерных систем;

• политика документально подтвержденной посещаемости, в которой четко изложено отношение организации к невыходам на работу и правила оплаты в случае болезни;

• периодическое обучение менеджеров и руководителей групп, которое гарантирует, что они осознают свою ответственность за контроль невыходов на работу, и показывает, какие действия они могут предпринимать;

• поощрение менеджеров к проведению с работниками беседы, когда они выходят на работу после отсутствия, чтобы поприветствовать вернувшихся работников и, если это еще неизвестно, узнать о причинах отсутствия и обсудить, что работник или менеджер может сделать для того, чтобы сократить подобные явления в будущем;

• коммуникации, которые дают работникам информацию о том, почему важен контроль невыходов на работу;

• консультации для работников, проводящиеся по возвращении на работу после отсутствия, на которых работникам дают советы по любым, возможно, имеющимся проблемам, связанным с посещаемостью, и которые вызывают доверие;

• дисциплинарная процедура – должна осуществляться справедливо и последовательно.

А вот что сообщается в докладе IRS (2004): «В настоящее время растет понимание того, что предоставление работникам возможности работать по гибкому графику может сыграть большую роль в более позитивном и долгосрочном решении проблемы невыходов на работу». В обзоре по максимизации выходов на работу, проведенном Work Foundation, 36% респондентов указали гибкий график работы как один из пяти самых эффективных способов управления посещаемостью и снижением количества невыходов на работу.

Важность учета количества невыходов на работу по болезни подчеркивали Комиссия по здравоохранению и производственной безопасности и IRS. Доклад Комиссии (2004) содержит указания для работников, где подчеркивается важность учета количества невыходов на работу по болезни как ключевой фактор, помогающий работникам вернуться на работу после длительного отсутствия. Однако осуществление такого учета – дело тонкое, так как кое-кто из работников может воспринять его как средство давления с целью вынудить их слишком рано вновь приступить к работе. Комиссия высказала предположения о том, что обсуждение невыходов на работу по болезни должно делать акцент на благополучии работника и его возвращении на работу. Менеджеры обязаны решать те вопросы, в которых работникам может потребоваться помощь; а также определять, что может сделать работодатель, чтобы помочь работникам вернуться на работу. В опросе IRS (2005), посвященном длительному отсутствию работников на рабочем месте в связи с болезнью, говорится, что «регулярные и ненавязчивые контакты с работниками, сидящими на бюллетене, ведут к более быстрому возвращению последних на работу». Чаще всего используются следующие методы контакта: письма (65%), телефонные звонки линейных менеджеров работникам на дом (57%), телефонные звонки отдела ЧР (55%). Визиты на дом к заболевшему сотруднику применяют гораздо реже. Во многих организациях существует политика и указания руководства относительно метода, времени и частоты контактов с заболевшим сотрудником.

РАВЕНСТВО ВОЗМОЖНОСТЕЙ

Политика равенства возможностей рассматривалась в гл. 10. В Кодексе поведения Института персонала и развития (2002) изложены следующие ключевые шаги для введения этой политики в действие:

1. Процесс подбора персонала:

♦ иметь точные, обновленные должностные инструкции, в которых не присутствует предубеждение по отношению к полу работника;

♦ избегать завышенных критериев в перечне требований к кандидату;

♦ убедиться в том, что требования действительно являются обязательными, а не отражают традиционную, имеющую теоретический уклон практику;

♦ остерегаться шаблонов, в которых упоминается пол или раса, в объявлениях или литературе по подбору персонала.

2. Собеседование – снизить пристрастность:

♦ подготовить всех, кто проводит отборочные собеседования;

♦ гарантировать, что только подготовленные специалисты проводят предварительные собеседования;

♦ избегать дискриминационных вопросов, хотя на собеседовании с кандидатом можно обсуждать любые семейные или личные обстоятельства, которые могут оказывать неблагоприятное влияние на выполнение работы, при условии, что это не приводит к допущениям, основанным на половой принадлежности кандидата.