Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков - Ким Чан

Неклиенты первого яруса

Это «будущие» неклиенты, к числу которых относятся те, кто по минимуму пользуется предложениями вашего рынка, пока ищет лучшие варианты. Найдя любую более привлекательную альтернативу, они охотно ею воспользуются. Поэтому можно сказать, что они находятся на границе рынка. По мере увеличения числа таких неклиентов рынок впадает в стагнацию, у него начинаются проблемы с ростом. Однако в этих неклиентах первого яруса скрыт целый океан невостребованного спроса, который надо лишь высвободить.

Посмотрим, как Pret A Manger, открывшаяся в 1988 году британская сеть фастфуда, расширила свой голубой океан, задействовав огромный латентный спрос, источником которого были неклиенты первого яруса. До появления Pret европейские городские служащие ходили на ланч в основном в рестораны. В ресторанах посетители сидели за столиками в приятной обстановке, им предлагалась вкусная еда. Однако число неклиентов первого яруса было достаточно высоко и продолжало увеличиваться. Растущая потребность в здоровой пище заставляла людей задумываться о пользе ресторанного питания. Времени на полноценный обед у служащих, как правило, не хватало. Кроме того, некоторые рестораны были дороговаты для повседневного посещения. Поэтому служащие все чаще перехватывали что-нибудь на бегу, приносили еду из дома или вовсе пропускали ланч.

Неклиенты первого яруса искали лучших решений. Хотя эти люди имели достаточно много различий, по трем пунктам их точки зрения совпадали полностью: они хотели получить ланч быстро, хотели, чтобы он был приготовлен из свежих и полезных продуктов, и хотели платить за это разумные деньги.

Проникновение в сущность этих общих черт, свойственных неклиентам, позволяет пролить свет на то, как Pret смогла высвободить этот нереализованный спрос и завладеть им. Созданная компанией формула была проста. Pret стала предлагать свежеприготовленные сэндвичи, качество которых не уступало ресторанному, причем готовились они из лучших продуктов и гораздо быстрее, чем в ресторанах и даже фастфудах. Предлагалась продукция Pret в приятной обстановке и по разумным ценам.

Как же выглядит Pret? Когда вы входите в Pret A Manger, вам кажется, что вы попали в великолепную студию ар-деко. Вдоль стен расположены чистые холодильные камеры, на полках которых лежат сэндвичи более чем тридцати видов (по средней цене 4–6 долларов), приготовленные в тот же день, прямо в этом же магазине, из доставленных рано утром свежайших продуктов. Можно выбрать и другое свежеприготовленное блюдо – салат, йогурт, парфе, свежевыжатый сок или суши. В каждом магазине имеется собственная кухня, а ингредиенты (те, что необязательно должны быть только что приготовленными) поступают от лучших поставщиков. Даже в нью-йоркские магазины Pret багеты привозят из Парижа, круассаны – из Бельгии, а датское печенье – из Дании. Более одного дня пищу не хранят – все несъеденное поступает в приюты для бездомных.

Помимо того что Pret A Manger предлагает полезные для здоровья сэндвичи и другие блюда, компании удалось значительно повысить скорость выполнения заказов. Традиционный фастфудовский цикл «встать в очередь – заказать – заплатить – подождать – получить – съесть» сменился гораздо более быстрым циклом «выбрать – взять – заплатить – уйти». В среднем от момента, когда клиент становится в очередь, до момента, когда он покидает магазин, проходит всего девяносто секунд. Это стало возможным благодаря тому, что Pret предлагает готовые сандвичи и прочие блюда в больших количествах, стандартизировав процесс их приготовления, отказавшись от приготовления на заказ и обслуживания клиентов. Клиенты обслуживают себя сами, как в супермаркете.

В то время как в обычных ресторанах спрос замер на одной отметке, Pret превратила массу «будущих» неклиентов в своих активных посетителей, которые едят в Pret чаще, чем когда-то ели в ресторанах. А заодно, как и в случае с Callaway, завсегдатаи ресторанов, которых вполне удовлетворял ресторанный ланч, также стали стекаться в Pret. Хотя в ресторане ланчи были для них вполне приемлемы, три общие черты, свойственные неклиентам первого яруса, нашли отклик и у этой категории. Однако в отличие от «будущих» неклиентов эти люди никогда ранее не собирались даже ставить под вопрос свою привычку есть ланч в ресторане. Урок таков: неклиенты зачастую лучше убежденных клиентов позволяют понять, каким образом можно открывать и расширять голубые океаны.

Сегодня сто тридцать британских заведений Pret A Manger продают более двадцати пяти миллионов сандвичей в год. Помимо этого, компания недавно открыла филиалы в Нью-Йорке и Гонконге. В 2002 году ее выручка составила более 100 миллионов фунтов (160 миллионов долларов). Оценив потенциал роста компании, McDonald’s купил 33 % ее акций.

Каковы же основные причины, по которым неклиенты первого яруса готовы воспользоваться любым подвернувшимся случаем и бросить вашу отрасль? Отыщите то общее, что есть в их ответах. Сфокусируйтесь на схожих ответах, а не на различиях между ними. Вы сможете понять, как десегментировать покупателей и распахнуть перед собой океан нетронутого, нереализованного спроса.

Неклиенты второго яруса

Это «отказники» – люди, которые либо не пользуются, либо не в состоянии пользоваться имеющимися рыночными предложениями, поскольку считают их неприемлемыми или выходящими за пределы своих возможностей.

Давайте посмотрим, как JCDecaux, французская компания, торгующая наружными рекламными площадями, привлекла на свой рынок массу неклиентов из «отказников». До 1964 года, когда JCDecaux создала новую концепцию уличной рекламы, названную «уличной мебелью», отрасль наружной рекламы была представлена билбордами и рекламой на транспортных средствах. Билборды, как правило, находились на городских задворках и вдоль улиц, по которым несся транспорт; реклама на транспортных средствах сводилась к постерам на автобусах и такси, и люди могли лишь мельком разглядеть ее на пролетающей мимо машине.

Наружная реклама не пользовалась популярностью как средство проведения рекламных кампаний, ее считали мимолетной. Наружную рекламу люди видели только «на ходу» и в течение очень короткого времени, и частота повторных воздействий была очень низкой. Для менее известных компаний такая реклама не имела совершенно никакого эффекта потому, что не могла нести подробной информации, необходимой для представления новых брендов и продуктов. Многие не желали связываться с такой добавляющей мало ценности вещью, как наружная реклама, поскольку она оказывалась либо бесполезной, либо вообще непозволительной роскошью.

Проанализировав основные схожие черты «отказников» в своей отрасли, JCDecaux поняла, что главная причина непопулярности и неразвитости отрасли заключалась в недостатке стационарных рекламных площадей в центре города. Подыскивая решение, JCDecaux обнаружила, что муниципалитеты все же могли предложить стационарные площади для рекламы в центральных районах – автобусные остановки, где люди обычно проводили в ожидании по несколько минут, а значит, вполне могли прочесть рекламу и проникнуться ею. JCDecaux поняла, что если бы она смогла воспользоваться этими местами для размещения рекламы, то вполне была бы способна превратить неклиентов второго яруса в клиентов.

Так у компании родилась идея «уличной мебели», в том числе ее обслуживания и ремонта, причем бесплатного для муниципалитетов. JCDecaux подсчитала, что до тех пор, пока прибыль, получаемая от продажи рекламных площадей, будет превышать стоимость установки и обслуживания «мебели», давая привлекательную чистую прибыль, компания продолжит развиваться по траектории устойчивого прибыльного роста. Так и была создана «уличная мебель» для размещения рекламных постеров.

Таким образом JCDecaux произвела прорыв в ценности для неклиентов второго яруса, муниципалитетов и самой себя. Благодаря созданной стратегии были упразднены традиционные расходы городских властей, связанные с уличным оборудованием. В обмен на бесплатную поставку и обслуживание «уличной мебели» JCDecaux получила эксклюзивное право размещения наружной рекламы в центре города. Поместив объявления на центральных улицах, компания значительно увеличила среднюю продолжительность воздействия, повысив запоминаемость этого рекламного средства. Увеличение продолжительности времени воздействия позволило сделать рекламу более содержательной и размещать на ней более сложные тексты. Кроме того, занявшись обслуживанием «городской мебели», JCDecaux могла обеспечивать заказчикам развертывание рекламной кампании за два-три дня – вместо пятнадцати, как это делалось при традиционном размещении рекламы на билбордах.

После сделанного JCDecaux беспрецедентного предложения ценности в отрасль хлынул поток «отказников». «Уличная мебель» как средство рекламы стала наиболее быстрорастущим рынком во всей отрасли наружной рекламы. К примеру, расходы на «уличную мебель» по всему миру с 1995 по 2000 год выросли на 60 %, в то время как расходы на всю наружную рекламу – всего на 20 %.